sisällön esikatselussa tai sisältösivulla.
Siinä se torninosturin nokassa kiikkui, Fiskarsissa tehty tilaussauna. Tarkoituksena oli nostaa sauna kuudenteentoista kerrokseen kokonaisena, mutta kas pentelettä, joku ei ollut tajunnut huomioida kaiteen korkeutta, ja 30 senttimetriä jäi vajaaksi.
Suomalaisesta puusta perinteitä kunnioittaen tehty sauna, jonka kiuas huomattaisiin myöhemmin liian suureksi johtaen siten seinien halkeamiseen, oli siis vain pakko laskea alas Itämerenkadun aukiolle ohikulkijoiden ihmeteltäväksi. Kaksi päivää myöhemmin onnistuisi.
Sauna oli Sitran uusien Ruoholahdessa sijaitsevien toimitilojen helmi. Miellyttävillä neuvottelutiloilla, joissa saatettiin vaihtaa vapaalle, oli ainakin vielä 2000-luvun alussa tilausta. Ainakin yliasiamies Aatto Prihtin ajan maailmassa.
Sitra muutti eläkesäätiöiden kanssa rahoittamaansa ja YIT:n rakennuttamaan tornitaloon vuonna 2000. Alun alkaen ”tieteen ja teknologian talo” oli ollut kolmen julkisen innovaatioinstituution eli Tekesin, Suomen Akatemian ja Sitran yhteishanke, jonka ajateltiin olevan hyvä synergian ja julkisuuskuvan kannalta. Tekesistä ja Suomen Akatemiasta piti tulla Sitran vuokralaisia, mutta ne molemmat vetäytyivät.
Ensimmäisenä hankkeesta vetäytyi Tekes. Se piti hanketta liian kalliina, eikä uskonut, että kauppa- ja teollisuusministeriö kasvattaisi määrärahakehystä rakennushankkeen vuoksi. Seuraavaksi vetäytyi Suomen Akatemia. Lopulta vuokralaiseksi tuli tilintarkastusyhtiö SVH PriceWaterhouseCoopers.
Hulppea toimitalo oli päätetty rakentaa Helsingin kaupungilta ostetulle tontille kaikesta huolimatta, sillä se palveli rahastoa monestakin syystä. Organisaatio oli 1990-luvulla kasvanut merkittävästi kooltaan, minkä seurauksena Uudenmaankadun tilat olivat käyneet pieniksi.
Vielä Jorma Routin yliasiamieskaudella Sitra oli ollut organisaationa pieni ja litteä – jopa siinä määrin, että taksikuititkin menivät tuonaikaisten sitralaisten mukaan yliasiamiehen pöydälle. Vakituisia työntekijöitä talossa oli pari-kolmekymmentä, ja he kaikki mahtuivat yhden kerroksen kahteen siipeen.
Nousukauden aikana Sitrasta oli kuitenkin kasvanut noin sadan asiantuntijan organisaatio.
Sitra oli myynyt 104 miljoonan Nokia-osakkeen salkustaan osakkeita pois vähitellen samalla vaurastuen. Jo vuonna 1996 rahastolle oli kertynyt huomattava ylijäämä, 780 miljoonaa markkaa, joka ylitti peruspääoman reilusti. Seuraavana vuonna peruspääoma nostettiinkin 800 miljoonaan markkaan.
1990-luvun lopun panostukset yhteiskunnalliseen tutkimus- ja innovaatiotoimintaan olivat luonnollisesti lisänneet työntekijöiden määrää. Väkeä oli tarvittu lisää myös pääomasijoituspuolelle, jonne niin ikään oltiin lähdetty vahvasti.
Kesällä 1998 Huhtamäki-yhtiöstä Sitraan siirtynyt Hannu Hanhijärvi muistelee, kuinka onneton tilanne sijoituspuolella oli hänen tullessaan. Hanhijärvi toimi Sitrassa bioalan pääomasijoitustoiminnan toimialajohtajana ja veti myöhemmin Ahon yliasiamieskaudella terveysohjelmaa.
”Sijoituspuolella ovi kävi, kun firmoja oli salkussa paljon ja työtaakka aikamoinen. Samaan aikaan Suomeen syntyi rahastoja ja start up -firmoja, jonne oli kysyntää, joten sinne häipyi paljon ihmisiä”, hän kertoo. ”Olinkohan ollut vuoden, kun minäkin sain hyvän tarjouksen eräästä pääomasijoitusyhtiöstä. Mutta Prihti pyysi jäämään ja syntyi Life Science -tiimi, johon muun muassa palkattiin merkittävästi uusia. Me lähdimme aikamoiseen vauhtiin, kun saimme hallitukselta ohjeet, että antaa palaa bioalalle. Parhaimmillaan meillä oli 50:n yhtiön salkku.”
Vaikka valtiolta saadut Nokian osakkeet mahdollistivat organisaation kasvun, ne tuottivat myös päänvaivaa ja olivat toinen merkittävä syy uusille toimitiloille. Rahasto olisi saanut omistaa yhtä rahoitusvälinettä korkeintaan kymmenen prosenttia, joten Nokia oli Sitran salkussa aivan liian dominoiva, Sitran tuolloinen talousjohtaja Magnus Sjöblom kertoo. Nykyään Sjöblom vastaa rahastossa peruspääoman sijoitustoiminnasta.
Hänen mukaansa Nokian osuus Sitran peruspääomasta oli parhaimmillaan lähes 60 prosenttia. Aatto Prihti sen sijaan muistelee, että osuus olisi ollut jopa lähemmäs 80 prosenttia Nokian kurssin noustessa räjähdyksenomaisesti 1990-luvun lopussa.
Tämän vuoksi hallintoneuvostolta piti joka vuosi pyytää erillislupaa osakkeiden omistukseen.
”Ne myönsivät kyllä aina”, Magnus Sjöblom sanoo.
Lain mukaan rahaston olisi pitänyt sijoittaa peruspääomaa tuottavasti ja turvallisesti. Prihtin mukaan hallintoneuvosto halusi kuitenkin pitää Nokian omistusta Suomessa, joten se asetti rajoja osakkeiden myynnille.
Vuonna 1999 tehtiin Sjöblomin mukaan siihenastisesti tärkein finanssipuolen päätös: Nokian osakkeiden myyntiohjelma. Tuolloin rahaston hallussa oli enää noin vajaa 16 miljoonaa kappaletta, joista seuraavien vuosien aikana päätettiin myydä pois yli13 miljoonaa kappaletta.
It-buumi oli nostanut Nokian kurssin hetkellisesti jopa 65 euroon. Osakkeet myytiin lopulta 22 euron keskihintaan.
Uuden toimitalon rakentamista pidettiin sopivana, osakkeita riskittömämpänä sijoitustoimintana Sitran varoille.
”Jossain vaiheessa emme olisi halunneet mennä torniin. Toisaalta meillä oli kerroksenkokoisia hankkeita, joten torni sopi kuvaan. Lopulta se taisi tulla meille ilmaiseksi. Kun Nokian kurssi romahti, jäi edes torni”, Prihti hymähtää.
Tornissa työntekijöiden tiimijako syveni
Uuteen rakennukseen muutettiin vuoden 2000 joulukuussa, ja heti seuraavan vuoden alussa talossa järjestettiin arvovaltainen kutsutilaisuus. Vain hetkeä ennen kuin vieraat saapuivat, Aatto Prihtille tuli asiaa sihteerilleen Kirsti Uotilalle: Kuudennessatoista kerroksessa oli yksi lamppu, joka oli pölyssä. Sille piti tehdä jotain.
Vaikka Prihti oli erittäin pidetty johtaja, oli hän alaistensa mukaan myös tarkka.
”Ajattelin, että herranjumala, siivoojat teillä tietämättömillä ja minäkin jo juhlakamppeet päällä. Jonkun rätin sitten otin ja kiipesin pöydän päälle, jotta ylettyisin”, Uotila kertoo ja nauraa.
Pian avajaisten jälkeen kävi selväksi, että vaikka tilat olivat uudet ja hienot, niissä oli myös huonoja puolia. Useiden entisten sitralaisten mukaan ne jakoivat jo ennestään hajallaan ollutta väkeä.
”Se epäkäytännöllisyys alkoi näkyä pian. Porukka oli hajotettu liian moneen kerrokseen, osastot alkoivat entisestäänkin eristyä ja eriytyä, kommunikaatio hajosi. Ulkoisilla rakenteilla näytti olevan merkitystä organisaation koheesioon. Tätä sitten tuskailtiin pitkään, koko sen ajan, kun minä siellä olin”, Sitran silloinen tutkimusjohtaja Antti Hautamäki sanoo.
Toimistopäällikkö Vilma Eskelinen tunsi tehtäviensä puolesta jokaisen sitralaisen. Eskelinen muistelee, että se Sitra-henki, johon hän oli kasvanut, tuntui jossain määrin hajoavan organisaation koon myötä tornin eri kerroksiin.
”Kun mentiin torniin, tiimit olivat eri kerroksissa ja aika lailla omissa oloissaan. Kaikki sitralaiset eivät aina edes tunnistaneet toisiaan, eikä projekteista kuullut enää samalla tavalla kuin ennen. Samaan aikaan palaverit tuntuivat lisääntyneen kovasti. Ehkä niillä haluttiin parantaa tiedonkulkua, mutta joskus minulle tuli kyllä mieleen, että olisin voinut käyttää ainakin osan ajasta toisinkin.”
Samaa sanoo Liisa Lehikoinen:
”Kun lähdin eläkkeelle, en enää tiennyt oliko samassa hississä tuleva meillä töissä vai menossa vain jonnekin. Ei tiennyt enää, mikä oli kenenkin alaa tai kuka osasi vastata mihinkin kysymykseen. Tiettyjä klikkiytymiä tuli loppuaikoina; että älä tule meidän reviirille. Se on se kilpailuhenkisyys, mikä tässä ajassa on. Aiemmin tehtiin ehkä töitä tiiviimmin yhdessä.”
Hänen mukaansa pienen organisaation etuna oli, että työntekijät tiesivät toisistaan muutakin kuin työminät. Kun työntekijät tunsivat toisensa ihmisinä, asioihin ja omalaatuisuuksiin osattiin suhtautua paremmin. Tiimijakojen syvyys organisaation sisällä koettiin eri tavoin. Jonkinlaisia jakolinjoja tosin oli toki aina ollut, joskaan ei kovin syviä.
1980-luvulla oltiin jakauduttu kahdelle käytävälle. Toisella niistä oli vanhanlaista tuotekehitysrahoitusta tekevä porukka, niin kutsuttu karvahattujengi. Toisella taas pääomasijoitusta aloitteleva komppania, minkkihattujengi. Aiemmin näitä nimityksiä oli käytetty vakituisista ja määräaikaisista työntekijöistä. Tornissa porukoita oli kerrosten myötä paljon enemmän.
Yhteiskunnallisen toiminnan ja roolin kasvaminen on sitten oma tarinansa. Kuten Sitran historiassa yleensä, yksi aikakausi oli kohta päättymässä.
Eliitistä ruohonjuuritasolle vaikuttamaan
Tuohon aikaan rahaston yhteiskunnallisella puolella tehtiin useita kokeilu- tai julkaisuhankkeita, joissa oltiin tavallisten ihmisten tasolla. Tähän asti Sitra oli pyrkinyt lisäämään toiminnallaan lähes puhtaasti päätöksentekijöiden tietoa, mutta nyt yritettiin ensimmäistä kertaa päästä kunnolla kansalaisrajapintaan, eliitin parista ruohonjuuritasolle.
Sitrassa ymmärrettiin tuolloin suomalaisen innovaatiojärjestelmän ja kansakunnan kilpailukyvyn kehittäminen aiempaa laaja-alaisemmin. Jo vuonna 1998 oli päätetty alkaa korostaa tiedon ja osaamisen merkitystä hyvinvointivaltion turvaamisessa ja sosiaalisten innovaatioiden luomisessa.
Teknologia nähtiin mahdollisuutena parantaa ihmisten arkea ja elämänlaatua.
”It-ala leijui jotenkin niin korkealla ja ihmiset olivat kaukana siitä, joten otettiin tavoitteeksi selvittää, voisiko sen kääntää jotenkin toisin – niin, että kova teknologia olisi ihmisille helppoa?”, silloinen yliasiamies Aatto Prihti sanoo.
Kovan teknologian kääntymistä ihmisläheisemmäksi testattiin esimerkiksi hyviin tuloksiin päässeessä Oppiva Ylä-Karjala -hankkeessa. Hankkeessa vietiin kaikille avoimia tietokoneita Juuan, Nurmeksen ja Valtimon pankkeihin, kauppoihin ja posteihin, minkä jälkeen kuntalaisille avattiin pääsy intranet-tyyppiseen verkkoon ja sitä kautta kunnan palveluihin. Palveluiden käyttöä opettamaan koulutettiin työttömiksi jääneitä pankkivirkailijoita.
Tavoite saada neljännes kuntalaisista verkon käyttäjiksi toteutui. Pilotti sai vielä jatkoa Oppivat seutukunnat -hankkeessa (OSKU), jossa samaa yritettiin useammalle muulle paikkakunnalle.
Vuonna 1997 käynnistetyssä Esteetön maailma -hankkeessa puolestaan selvitettiin vammaisten ja vanhusten itsenäisen elämän edellytyksiä. Tavoitteena oli kehittää tätä edistävää liiketoimintaa, minkä lisäksi Sitra pyrki nostamaan esteettömyyden julkiseen keskusteluun.
”Ensin mentiin ensin ihan konkreettisesti katsomaan, millaisia esteitä rakennuksissa, liikenteessä ja myös yhteiskunnallisissa rakenteissa oli”, silloinen toimialajohtaja Kari Tolvanen kertoo.
Prihtin mukaan muutama it-alan yritys innostuikin kehittämään erilaista tekniikkaa vanhusten käyttöön.
Sitrassa tutkittiin ja kehitettiin myös keinoja, joiden avulla näkövammaiset saattoivat hyödyntää tietotekniikkaa.
”Parikymmentä vuotta myöhemmin voi huomata, että monet asioista, joita me yritimme, ovat edenneet. Silloin esimerkiksi esteettömyyteen liittyvät hankkeet eivät lähteneet heti liikkeelle. Se oli asennejuttukin”, Prihti toteaa.
Hänen mukaansa sekä vammaisten osalta että Seniori 2000 -hankkeessa, jossa selvitettiin vanhusten kotipalveluita väestön ikääntymiseen liittyvän haasteen vuoksi, onnistuttiin kuitenkin osoittamaan markkina-alueen kasvupotentiaali.
Ohjelmassa korostettiin myös ”ihmisläheisempää teknologiaa ja muotoilua” sekä osaamista ja taitoa. Ajatuksena oli, että ne saattoivat olla muutakin kuin huipputeknologiaa ja tieto-osaamista. Kaksi vuotta myöhemmin strategiauudistuksessa taito määriteltiin kädentaidoiksi, palveluiksi ja maataloudeksi. Sitra katsoi, että tietoyhteiskunta tai ei, myös niistä ponnistavaa yritystoimintaa tulisi elvyttää.
”Se oli Aaton hienoutta, inhimillistä ajattelua, että yhteiskunta ei kehity vain huipputeknologian avulla. On myös kädentaitoja ja perinteiseen tekemiseen liittyviä osa-alueita, joita voidaan kehittää tuomalla ne uuden teknologian piiriin”, Tolvanen sanoo.
Kädentaitoihin keskityttiin ihan konkreettisestikin. Esimerkiksi Laukkulaakso-hankkeessa yritettiin saattaa yksittäisiä laukuntekijöitä Sastamalan ja Äetsän alueella yhteistyöhön, jotta ne olisivat voineet kasvattaa liiketoimintaansa. Hanke ei onnistunut.
”Monet yrittäjistä olivat elämäntapaintiaaneja. Heille riitti se, mitä he tekivät”, Prihti sanoo.
Pian osaamisen ja tiedon rinnalla alkoi korostua myös eräs toinen sana: hyvinvointi. Se toistui nyt myös toimintakertomuksissa.
Sitra alkoi painottaa taloudellisen kasvun rinnalla entistä enemmän ihmisten henkistä ja sosiaalista hyvinvointia, toisista välittämistä ja tarvetta syrjäytymisen ehkäisyyn. Tarkasteluun otettiin valtion menopaineista esimerkiksi ikääntyminen, terveydenhuolto, sosiaalitoimi, koulutus, monikulttuurisuus, infrastruktuuri ja turvallisuus; tuloista mukaan otettiin harmonisointi, työssäkäynti ja osaaminen.
”Lähdimme siitä, että vahvistaisimme kansantalouden tulopohjaa kasvua kiihdyttämällä, keinoina yritystoiminnan rahoittaminen, kehittäminen, kansainvälistäminen, lähialueyhteistyö sekä kotimainen ja kansainvälinen yhteistyö. Hyvinvointiyhteiskunnan kustannustehokkuutta taas parannettaisiin keinoina innovatiiviset kokeiluhankkeet sekä tutkimus- ja selvityshankkeet uusien toimintatapojen selvittämiseksi”, Aatto Prihti sanoo.
Kokeiluja ja selvityksiä tehtiin erityisesti sosiaali- ja terveysalalla. Sitra esimerkiksi aloitti terveydenhuollon digitaalisia tietojärjestelmiä uudistavan eHealth-hankkeen, jossa hyvinvointia pyrittiin lisäämään kehittämällä “julkisen ja yksityisen terveydenhuollon yhteistyötä ja soveltamalla palveluihin uutta tekniikkaa.”
Kaksi vuotta myöhemmin Etäterveydenhuoltoon erikoistuneet eHealth-markkinat avautuivat Suomessa, ja terveysneuvonta käynnistyi Kymenlaaksossa ja Etelä-Savossa.
Sitra rahoitti myös esimerkiksi Nuorisotutkimusverkoston selvitystä nuorten syrjäytymisestä sekä ongelmanratkaisumalleista. Lisäksi Sitra teki itse haastattelututkimuksen, jolla yritettiin selvittää käytössä olevia keinoja, joilla nuorten – erityisesti nuorten miesten – syrjäytymistä ehkäistäisiin.
”Huomattiin, että pojat alkoivat syrjäytyä jo koulussa, sillä kaikki eivät olleet innostuneita korkeasta teknologiasta. Monet olivat kuitenkin lahjakkaita kädentaidoissa, joten ideoimme erilaisia kädentaitohankkeita sen pohjalta. Ylipäänsä käytimme paljon aikaa asian miettimiseen: Ehdotimme esimerkiksi, että armeijan kutsunnoissa tulisi vielä steppejä, joissa voitaisiin puuttua syrjäytymiskehitykseen”, Prihti kertoo.
Kansalaisrajapinnassa tehtyjen pilottien vaikuttavuudesta ollaan talon sisälläkin montaa mieltä.
Silloisen tutkimusjohtajan Antti Hautamäen mielestä ei menty tarpeeksi pitkälle. Hänen mielestään kontaktia tavallisen suomalaisen maailmaan olisi pitänyt hakea vieläkin hanakammin.
”Se kipuilu tavallisen ihmisen horisonttiin oli siellä aina. Sitralle on ollut oleellista olla eliittiorganisaatio, jonka keskeisimpiä sidosryhmiä ovat päätöksentekijät. Mutta tässä kansalaisyhteiskuntavetoisessa maailmassa, jossa tarvitaan enemmän aktiivisuutta, aika on ajanut siitä jossain määrin ohi. Ei nykymaailmassa voida enää samalla tavalla ohjata, ei pystytä ohjailemaan”, Hautamäki perustelee.
Hänen mielestään viimeistään populismin nousu on osoittanut, että yhteiskunnalliset analyysit olisi entistä tärkeämpää saattaa kansalaisten tietoisuuteen ja niitä tulisi tuottaa kansallisella dialogilla.
”Tätä emme tehneet, mutta nyt vaikuttaa siltä, että siihen suuntaan on menty.”
Suomi ja tavallinen suomalainen toiminnan keskipisteeksi
Kaksi vuotta myöhemmin, Aatto Prihtin yliasiamieskauden lopulla, Sitralle muotoiltiin uusi strategia, jossa asia sanottiin vielä selvemmin. Siinä toiminnan keskipisteeksi määriteltiin Suomi ja tavallinen suomalainen. Päätavoitteeksi otettiin yhteiskunnallisen vaikuttavuuden lisääminen, minkä lisäksi alettaisiin tarkastella globalisaation vaikutuksia yksilöön.
Uuden linjauksen mukaan Sitra kokeilisi ja tutkisi myös, miten sosiaalisilla innovaatioilla ja hyvillä käytännöillä voitaisiin helpottaa suomalaisten arkea. Rahasto alkaisi myös panostaa huipputekniikan yritysrahoitukseen ja yhteiskunnallisia innovaatioita kehittävään toimintaan.
Strategiauudistuksen pohjana oli vuonna 2002 ulkomaisilla asiantuntijoilla teetetty arviointiraportti Sitran tekemisistä. Arviointiryhmää veti Suomen Akatemian Keijo Vihko ja siihen kuuluivat muun muassa Manuel Castells, Luke Georghiou sekä Frieder Meyr-Krahmer.
Sitra sai heiltä kiitettävät paperit, sillä arviointiryhmä totesi Sitran tehneen oikeita asioita oikealla tavalla jokseenkin kaikilla toiminta-alueillaan.
Alkuvaiheen yritysten rahoittajana Sitra oli täyttänyt aukkoa Suomen innovaatiojärjestelmässä. Tämän lisäksi Sitra todettiin kärsivälliseksi, luotettavaksi ja turvalliseksi rahoittajaksi. Rooli think tank -tyyppisenä asiantuntijaorganisaationa todettiin niin ikään Sitran vahvuudeksi sekä vahvistamisen ja kehittämisen arvoiseksi kohteeksi. Eriarvoisuuden estäminen sekä kovan teknologian levittäminen tutkimus- ja yhteiskunnallisissa hankkeissa nähtiin erityisen hyvänä.
Arvioijien mukaan rahasto oli kokonaisuudessaan kyennyt pysyttelemään alueilla, joilla se ei kilpaillut muiden kanssa, ja hyödyntänyt itsenäistä ja joustavaa viitekehystään kiitettävästi. Arviointiryhmä kannatti myös periaatetta, jonka mukaan Sitra paikkasi yhteiskunnallisen ja taloudellisen järjestelmän aukkoja innovatiivisin ratkaisuin, mutta ei ottanut niissä pysyvän toimijan asemaa.
Rahaston haasteina puolestaan nähtiin rahoitus- ja tutkimustoiminnan kansainvälistäminen sekä tarvittavien strategioiden löytäminen, jotta Sitran menestys jatkuisi myös tulevaisuudessa. Kansainvälinen arvio paljasti organisaation hajanaisuuden sekä sen, kuinka kaukana yritysrahoitus ja yhteiskunnallinen vaikuttaminen olivat toisistaan. Raportissa rahastoa kehotettiinkin etsimään yhteistä nimittäjää toiminnalleen.
Tähän päätettiin puuttua organisaatiouudistuksella, jonka toivottiin nivovan toimintaa kaikkinensa tiiviimmin yhteen. Prihtin johdolla päätettiin, että Sitra siirtyisi ohjelmapohjaiseen toimintaan, jossa kaikki toiminta eli tutkimus, koulutus, innovaatiotoiminta sekä osittain myös yritysrahoitus kerättäisiin ohjelmien alle.
Puhuttiin fokusoinnista. Siitä, että toimintaa keskitettäisiin muutamille painopistealueille. Ja siitä, että yritysrahoitus ja yhteiskunnallinen vaikuttaminen yhdistettäisiin siten, että ne tavoittelisivat yhdessä samaa maalia.
Aatto Prihtin kausi oli kuitenkin päättymässä. Prihti jäi eläkkeelle kesäkuussa 2004, joten uudistus ja ohjelmien teemoista päättäminen jäi uuden yliasiamiehen vastuulle.
Esko Ahosta uusi yliasiamies
Heinäkuun alussa 2004 pääomasijoitustoiminnan toimialajohtaja Hannu Hanhijärvi muistaa istuneensa kokoushuoneen ulkopuolella kolme tuntia. Sisällä käynnissä oli hallituksen kokous, joka pidettiin tavallisuudesta poiketen valtiovarainministeriön kokoushuoneessa, jotta kukaan – erityisesti media – ei pääsisi häiritsemään.
Sitralle oli aika nimittää uusi yliasiamies. Hallitus ja hallintoneuvosto eivät kuitenkaan olleet yksimielisiä, se tiedettiin. Raimo Sailaksen johtama hallitus ajoi tehtävään Massachusetts Institute of Technology -yliopiston taloustieteen professoria Bengt Holmströmiä. Asiasta päättävä hallintoneuvosto ei kuitenkaan ollut ehdokkaan kannalla, vaan halusi viisivuotiseen tehtävään näkyvän yhteiskunnallisen vaikuttajan.
”Hallitus taipui. Mutta ei varmaan olisi muuten tullut Nobelia”, Hanhijärvi naurahtaa.
Hallintoneuvoston työvaliokunnan jäsenet Eero Heinäluoma, Ilkka Kanerva ja Olavi Ala-Nissilä olivat asettuneet kannattamaan keskustan entisen puheenjohtajan, valtiotieteen maisteri Esko Ahon valintaa.
Ahon mukaan hän oli ilmoittanut olevansa valmis tehtävään juurikin Heinäluoman suostuttelemana.
”Hän lähestyi minua edellisenä kesänä ja halusi tietää, olisinko kiinnostunut. Kerroin, etten ole pyrkimässä mihinkään, koska olin saanut siipeeni Suomen Pankin valintaprosessissa”, Aho kertoo.
Ahon mukaan keskustelun perusteella oli selvää, että Heinäluomalla oli ”mandaattia puhua suuremmallakin suulla” eli muiden hallintoneuvoston jäsenten puolesta. Jos Aho ei olisi ollut varma siitä, että hallintoneuvosto valitsee hänet, hän ei olisi antanut nimeään käyttöön.
”En halunnut käydä Suomen Pankin hallituksen jälkeen läpi samaa uudestaan.”
Ja niin Aho valittiin. Organisaatio oli tuttu, ja riskien kokeilu ja ottaminen viehättivät Ahoa. Sitra sopi muutenkin erinomaisen hyvin uusiin suunnitelmiin, sillä Aho oli jo päättänyt suunnata yhteiskunnalliselta julkiselta puolelta yksityiselle sektorille. Hän halusi oppia ymmärtämään, kuinka yksityissektori toimi. Sitra tuntui luonnolliselta askeleelta siihen suuntaan.
Aho kertoo seuranneensa rahaston tekemisiä läheltä jo pääministerikaudellaan.
”Julkisen ja yksityisen yhteistyö kiinnosti jo silloin. Vaikka en ollut ollut kunnolla yksityissektorin puolella, oli vaivannut, ettei se yhteistyö ollut sitä mitä sen olisi pitänyt olla.”
Aho muutosten veturina
Sitrassa uusi yliasiamies otettiin vastaan jokseenkin hämmentynein tunnelmin. Mitä tästä nyt tulee? Alettaisiinko Sitrassa keskustapoliitikoiksi? Jotkut kokivatkin, että sinä päivänä politiikka astui taloon.
Tähän mennessä Sitrassa oltiin aina oltu ylpeitä siitä, että rahasto oli politiikan ulkopuolella. Neutraali ja puolueeton, sellaista organisaatiota vaalittiin. Ei siis ihme, jos Ahon valinta mietitytti.
Myös Aho muistaa poliittisen taustansa aiheuttamat ristiriitaiset tunnelmat. Ensimmäisessä henkilökunnalle pitämässään puheessa hän korosti, että jos joku maassa tiesi, missä puhtaan poliittisen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen raja kulkee, niin se oli hän.
”Yritin sanoa, että olkaa huoleti: olen oppinut missä politiikan raja kulkee ja kummalla puolella meidän tulee olla. Poliittinen taustani aiheutti vastarintaa. Ihmiset ajattelivat, että koska tulin politiikasta, toisin mukanani poliittisen latauksen, jota sitten alkaisin purkaa Sitrassa”, Aho sanoo ja jatkaa:
”Tiesin miten vaikeaa Suomessa on tehdä se loikka. Ihmiset eivät Suomessa ymmärrä kovin hyvin sitä, jos poliittisen taustan omaava ihminen vaihtaa uraa, joten minun on täytynyt tehdä valtavasti töitä, jotta voin toimia uskottavasti ja todistaakseni toimivani puolueettomasti. Se on yksi meidän yhteiskunnan huonoista puolista: siiloudumme ja siiloamme ihmisiä. Eikä se loikka tarkoita, että luopuu näkökannoistaan. Mutta täytyy voida toimia niin, että oma käsitys ei vaikuta tietyissä asioissa.”
Moni sanookin Ahon kunniaksi, että politiikka – kuten myös poliittiset paineet – pysyivät aika hyvin ulkona Sitrasta hänen kautensa aikana.
Aho lähti uudistamaan Sitraa vauhdilla Prihtin tekemän strategiauudistuksen pohjalta. Hän linjasi, että globaalissa kilpailussa voi menestyä vain luovuuden, joustavuuden ja uudistumiskyvyn avulla. Hajanainen toimintakenttä koottaisiin ohjelmien alle.
Aho katsoi, että Sitran rooli pääomasijoittajana oli tullut taitekohtaan. Hänen mielestään pääomasijoittamiseen oli panostettu liikaa, eikä sille ollut enää entisenlaista perustetta yksityisten toimijoiden tultua markkinoille.
Toinen merkittävä linjaus koski 90-luvun lopulla laajentunutta tutkimustoimintaa. Ahon mielestä Sitra oli julkaissut liikaa raportteja ja selvityksiä. Yksittäisiä hankkeita oli ollut hänen mielestään liikaa, joten niistä pitäisi pyrkiä eroon.
Ahon mukaan kyse ei ollut siitä, ettei hän olisi arvostanut tutkimuspuolella tehtyjä asioita. Kyse oli siitä, että rahastossa voimavarat oli jaettu liian laajalle, jolloin Sitran toiminnan yhteiskunnallinen vaikuttavuus kärsi.
Vuotta 2000 seurannut talouden laskukausi oli supistanut myös Sitran voimavaroja, mikä sekin antoi aiheen arvioida toiminnan painopisteitä uudelleen.
”Tämä oli minun ja hallituksen johtopäätös ensimmäisessä strategiakokouksessa. Tarvittiin toisenlaista strategiaa, ja aina kun valitset jotain, jätät jotain pois. Uutta ei voi rakentaa vanhan päälle.”
”Ja eihän raportti ole aikaansaannos vaan se, että yhteiskunta muuttuu”, Aho lisää.
Toisin sanoen Sitrassa tehtäisiin selvityksiä kyllä jatkossakin, mutta fokusoidusti. Itsenäinen tutkimustoiminta oli päätetty lopettaa. Sama fokusointi päti uusiin sijoituksiin, sillä uuden strategian mukaisesti Sitra tekisi markkinaehtoisia sijoituksia vain ohjelma-alueilla toimiviin yrityksiin.
Ensimmäiset ohjelma-alueet olivat innovaatio, terveydenhuolto, elintarvikkeet ja ravitsemus, ympäristö, Venäjä sekä Intia. Teemojen alla yritysrahoitus ja yhteiskunnallinen vaikuttaminen puhaltaisivat yhteen hiileen, pyrkisivät samoihin tavoitteisiin. Tämä ainakin oli ajatus.
Linjattiin myös, että ohjelmat olisivat tietynmittaisia. Toiset kaksi, toiset viisi vuotta. Se oli tietoinen valinta, joka tehtiin menneestä oppineena.
”Historia oli osoittanut, kuinka vaikeaa Sitran oli välillä irtautua [ohjelmista]. Oli asioita, joista olisi pitänyt vetää liinat kiinni jo aikaisemmin. Pääomasijoittaminen oli yksi. Niinpä päätettiin, että ohjelmia jatkettaisiin vain, jos jotain Sitran lisäpanostuksia ehdottomasti vaativia asioita löytyisi. Muussa tapauksessa aloitettaisiin uusia”, asiamieheksi noussut Kari Tolvanen sanoo.
Ohjelmapohjaiseen toimintaan siirtyminen mahdollisti Ahon mukaan sen, että henkilökunta saatiin liikkeelle. Hänen mukaansa ketään ei irtisanottu, mutta ihmisiä saatettiin sijoittaa uusiin tehtäviin. Samalla alettiin hillitä henkilökunnan määrän kasvua. Jos rekrytoitiin, rekrytoitiin vain määräaikaiseksi.
”Se 90-luvun suunnaton vaurastuminen oli jossain määrin tuonut seurannaisvaikutuksia, jotka kaikki eivät olleet positiivisia. Toki se oli antanut suuremman itsenäisyyden ja mahdollisuuksia tehdä monia asioita, mutta toi myös taloon epäsuhtaa palkkoihin. Sijoitusammattilaisten palkkataso aiheutti sen, että Sitraan oli helppo tulla, mutta vaikea lähteä. Se luonnollinen liike, mikä aiemmin oli ollut, tyrehtyi osittain tästä syystä”, Aho sanoo.
”Itse olen sitä mieltä, että Sitra on paikka, jonne tullaan ja josta lähdetään, ja sen lyhyen ajan aikana jätetään jonkinlainen jälki.”
Sisäiseltä turbulenssilta ei vältytty. Kuten ennenkin muutosten edessä, tuli myös vastustusta. Ahon päätökset ja linjaukset eivät miellyttäneet kaikkia.
Bioalan yritysrahoituksen alku ja loppu
”Kyllä ne muutokset koettiin raskaasti”, sanoo Antti Hautamäki.
”Tutkimuspuolen alasajo tuli täytenä yllätyksenä. Minua harmitti omalta osaltani ja tiettyä katkeruutta se herätti, mutta no, homma muuttui. Kun TIK-yksiköltä oli viety funktio, ilmoittauduin heti innovaatio-ohjelman johtajaksi, syöksyin seuraavaan. Kaikkein eniten kipuiltiin kuitenkin pääomasijoituspuolella. Siellä erityisen kova kysymys oli täydellinen nopea luopuminen bioalan sijoituksista.”
Haastattelujen perusteella pieniä kriisejä roihahti tosiaan siellä täällä. Yksi kova paikka oli talouspolitiikan johtamiskurssin lopettaminen, jota jossain vaiheessa oli haukuttu liiasta konsensuksesta, mutta jonka poliitikot olivat silti kokeneet tarpeelliseksi. Pääomasijoituspuolella taas esimerkiksi aloitteleville yrityksille tarkoitetun PreSeedin lopettaminen herätti närää. Eniten kauhuissaan tunnutaan silti olleen bioalan yritysrahoituksesta, jota Aho ajoi alas.
Se, että julkinen rahoittaja oli ensin satsannut runsaalla kädellä, mutta sulkikin nyt rahahanat, herätti Turun suunnalla – jonne suuri osa lääke- ja bioalan yrityksistä oli keskittynyt – suurta katkeruutta. Kuten myös laajaa kirjoittelua lehdissä.
Mutta miten tällaiseen tilanteeseen oikein edes päädyttiin?
Syitä oli useita ja niiden painottaminen riippuu siitä, keneltä kysytään. Kuten myös jälkiviisaudet.
1990-luvun lopussa Sitra oli saanut hallitukseltaan ohjeet: Antaa palaa, voitte sijoittaa bioalan yrityksiin. Bioalan yritysten ympärillä oli hype, jotkut povasivat niistä uutta Nokiaa.
Parhaimmillaan rahaston salkussa oli 50 bioalan yritystä ja Sitran vuosibudjetti oli 25 miljoonan luokkaa, Hannu Hanhijärvi kertoo. Biofund-rahaston koepalloksi kutsuttu Biotie oli jo listattuna. Tämä antoi toivoa siitä, että kaikki saataisiin rullaamaan, kuten pitikin.
Kaikki eivät kuitenkaan alkuvaiheessa ymmärtäneet, ettei lääkekehitystä voida hallita samalla tavalla kuin joitakin muita aloja.
Pääomasijoitustoiminta on rakennettu kymmenen vuoden sykleihin. Tämä tarkoittaa, että rahaston pitää kymmenessä vuodessa saada rahoituskohde exit-kuntoon. Kymmenen vuotta on kuitenkin biofirmojen rahoittamiseen liian lyhyt aika, joten ne eivät mahtuneet totuttuun sykliin.
”Lääkekehitys on hyvin reguloitu maailma, jossa on useita faaseja. On paljon kliinisiä tutkimuksia, jotka ovat pitkäkestoisia ja vaativat rahaa. Ja jos vaikka faasi kolmosessa potilaalle käy huonosti, menetät kaikki rahat”, Magnus Sjöblom sanoo.
”Esimerkiksi pelifirmoissa ja aloilla, joilla on kyse enemmän mielikuvien ja tarpeiden myymisestä, päästään markkinoille todella paljon nopeammin. Ennen kuin lääkkeelle saa myyntiluvun, on voinut mennä kymmeniä vuosia.”
Sitrassa ei siis ehkä riittävissä määrin tajuttu, että bioteknologiayritykset tulisivat tarvitsemaan ennakoitua enemmän pääomaa niiden projektien pidemmän keston takia. Leiraksella ollut Hanhijärvi sanoo tienneensä tämän. Kuten myös sen, ettei toiminta skaalautuisi kuten vaikkapa puhelinbisnes.
Samaa sanoo myös Aatto Prihti. Hänen mukaansa tiedettiin esimerkiksi, että monet rahaa kaupallistamiseen toivovat yritykset olivat liian alkuvaiheessa. Ensin olikin ajateltu, että rahasto olisi mukana rajoitetusti, Prihti sanoo. Hänen mukaansa kuitenkin sorruttiin, kun ei ollut ketään muutakaan. Tätä hän pitää henkilökohtaisena epäonnistumisenaan.
Totta lienee ollut myös se, että valtiolliselta toimijalta oli helpompi pyytää pääomaa kuin mennä ulkomaille sitä etsimään.
Kun vuonna 2001 tuli suuri pörssiromahdus, pääomasijoitustoiminta ja start up -toiminta lysähtivät.
”Tätä ennen moni aloitteleva yritys oli päässyt listautumaan pörssiin, mutta yhtäkkiä monelta loppui rahoitus. Markkina muuttui ja rahoitusgappi johti siihen, että menisi vähintään kymmenen vuotta ennen kuin yritys saisi tuotteen markkinoille. Kun ansainta oli venynyt vuosien päähän, jota ennen olisi tarvittu miljoonia, yksityiset eivät halunneet ottaa sitä riskiä. Koko bioala joutui vaikeaan paikkaan, kun kaikki sanoivat, ettei tästä tulekaan mitään”, Hanhijärvi sanoo.
Pörssimarkkinoiden romahdettua Sitra jatkoi silti uskollisesti rahoittamista ja yritti pelastaa tilannetta. Oli kuitenkin päivänselvää, että Biofundillekin koittaisi päivä, jolloin sen tulisi palauttaa yksityisiltä markkinoilta hankittuja rahoja.
Kun se päivä koitti,
Sitra jäi sijoituskohteidensa kanssa yksin.
Rahaa kului yhä enemmän. Hanhijärven mukaan ongelmia tuottivat myös markkinalähtöisyyden haaste ja EU-lainsäädäntö, jonka mukaan julkinen rahoittaja ei voinut olla yksin rahoittajana.
Seuraavaksi yritettiin etsiä rahastolle ulkomaisia kumppaneita. Vaihtoehtona oli perustaa uusi rahasto, jossa Sitra olisi vähemmistösijoittajana. Käytiin Oslossa, Tukholmassa, Kööpenhaminassa ja Lontoossa. Tavoitteena oli saada kasaan 100 miljoonaa euroa, jotta edes rahaston mielestä elinkelpoisilta vaikuttavat suomalaisyritykset oltaisiin saatu jatkorahoitettua, Magnus Sjöblom kertoo.
Kyse on loppupeleissä siitä, uskooko sijoittaja tarinaan. Tällä kertaa eivät uskoneet.
”Olimme keränneet siihen tiimiin parhaat tekijät, mutta ehkä heilläkään ei sijoittajien mielestä ollut tarpeeksi kokemusta. Tai ehkä sijoittajat katsoivat yritykset läpi, ja näytti haasteelliselta.”
Lopulta vuonna 2005 todettiin, ettei Sitra pystyisi enää jatkamaan sijoittamista bioteknologiayrityksiin ilman kanssasijoittajia, sillä sijoitustoiminta vei liikaa rahaa. Panostukset vaativat Sitralta aivan liikaa. Aho oli lääkeyrityksen hallituksessa istuessaan nähnyt, kuinka pitkistä kehitysprosesseista bioteknologiayrityksissä oli kyse. Aho oli vakuuttunut, että riskit olivat liian suuret Sitralle eikä Suomen kannattanut panostaa bioalaan, joten hän vihelsi pelin poikki.
”Menin sanomaan sen ääneen, eikä siitä tykätty. Mutta poliitikkona olin oppinut, ettei kaikkia voi miellyttää vaan pitää tehdä asioita, jotka näkee oikeiksi. Joka lähtee päättäjäksi, hänen täytyy hyväksyä, että on kritiikin kohteena. Se tuntuu tulleen pikkaisen vaikeaksi. Ymmärrettävästi kyseinen päätös herätti kritiikkiä, mutta edelleen olen sitä mieltä, että se näkemys oli perusteltu.”
Reaktio markkinoilla oli valtava. Jos Aho joutui turkulaisten ja median hampaisiin, vielä ikävämpään paikkaan joutui bioalan pääomasijoitustoiminnan toimialajohtaja Hannu Hanhijärvi. Hanhijärvi joutui tekemään sen ikävän työn eli ”erottamaan jonkun yrityksen toimitusjohtajan noin vain ja sanomaan, että jos haluatte jatkaa, niin nokka tukkoon, sillä nämä yritykset laitetaan yhteen noin.”
Hanhijärven mukaan sitä joutui oppimaan kovaksi. Moni firmoista lopetettiin, kun katsottiin, ettei kohtuullisellakaan rahalla tulisi lähimainkaan tarpeeksi tuottoa takaisin. Tällä ei saatu ystäviä.
”Ei ollut kiitollinen se loppuvaihe, ei. Jäi ainakin yksi kaveri, joka vierasti vielä pitkään. Nyt kun näin hänet pitkästä aikaa, niin enää ei ollut katkera.”
Tapahtumat jättivät jälkensä bioalaan.
Se on Hanhijärven mielestä sääli, sillä alalla on edelleen hyvää tutkimusta ja innovaatiota, mutta rahoitus jää usein vajaaksi. Hanhijärveä mennyt tuntuu harmittavan edelleen.
”Oppirahat maksettiin, mutta hyötyjä ei kerätty. Sitä pidettiin epäonnistumisena, vaikka kyseessä oli pikemminkin se, että markkinat muuttuivat ennustamattomasti, eikä niitä riskejä kestetty. Bioalalla nämä vanhat asiat painavat edelleen, eikä pääomaa edelleenkään tunnu riittävän kuin nopeasti skaalautuviin bisneksiin, joissa nopeat voitot odottavat nurkan takana.”
Myöskään Magnus Sjöblom ei suostu kutsumaan epäonnistumiseksi sitä, että lähdettiin sijoittamaan bioalalle. Hänen mielestään se pikemminkin osoitti rahoitustoiminnan vaikeuden.
”Tässähän satsaukset kohdistuivat korkean koulutustason vaativaan teollisuudenalaan, jossa lopputuotteilla – lääkkeillä ja oheistuotteilla – on aivan valtava, positiivinen vaikutus tavallisille ihmisille.”
Sjöblom muistuttaa myös, että eurooppalaisessa mittakaavassa Suomen satsaukset olivat pieniä. Silti lopputulos oli kaikkialla lähes yhtä huono, joitakin eroavaisuuksia lukuun ottamatta.
”Maat, joilla oli omaa lääkekehitystä, pystyivät integroimaan nämä uudet firmat etabloituneeseen teollisuuteen. Suomen heikkous verrattuna vaikkapa Ruotsiin ja Tanskaan oli se, ettei omasta kehitystoiminnasta ollut luontevaa steppiä seuraavaan vaiheeseen”, Sjöblom sanoo.
Vaikka Biofund-rahastohanketta ei voi pitää varsinaisena onnistumisena, se ei sinänsä tuottanut tappiota. Sitra jatkoi noin 15 yrityksen rahoittamista, joista muutama on edelleen salkussa. Välillä tulee onnistumisiakin, kuten kesällä 2016 Nasdaqiin listautunut Fibrogen, joka perustettiin aikoinaan Sitran aloitteesta.
”Siinä yhdistettiin oululainen tietämys tietyiltä lääkekehitysalueilta amerikkalaisten tietämykseen ja rahoituskapasiteettiin. Yhteistyöprojekti, joka toimi sittemmin Kaliforniassa”, Sjöblom kertoo.
3,5 miljoonan sijoituksella saatiin 27 miljoonaa, kun pörssiarvo nousi yli miljardin. Siihen vain meni se 22 vuotta.
Toinen lupaavalta vaikuttava yritys, jossa Sitralla on vielä omistusta, on Nexstimin laite, jota käytetään stimuloimaan aivosoluja aivohalvauksen jälkihoidossa.
Aho muistetaan suurten linjojen maalarina
Vaikka Ahon päätökset herättivät joissakin pahaa verta, nähtiin hänessä johtajana myös hyvää. Moni muistaa, että alku oli vauhdikas ja intoa riitti.
Ahon suhteista oli monelle ohjelmanvetäjistä myös aidosti apua.
”Hän avasi minulle ovet melkein mihin vaan. Oli tuki valtionhallinnon isojen poikien jutuissa. Terveydenhuollon ohjelmassa saimme myös riittävästi resursseja ja rahaa vaikuttavuustoimintaan”, sanoo ohjelmaa vetänyt Hanhijärvi.
Ahoa kuvaillaan myös nopeaälyiseksi, pragmaattiseksi ja määrätietoiseksi, markkinatalouden voimakkaaksi puolustajaksi ja vastavuoroisesti kriittiseksi valtiontaloutta kohtaan. Aholla oli selkeä linja, miten tehdään.
Heti kautensa alussa uusi yliasiamies lähestyi koko henkilökuntaa yhteisellä sähköpostilla, jossa hän kysyi, löytyisikö talosta halukkaita puheenkirjoittajia. Tuskin kukaan vastasi.
”Ideana oli se, että kun tavoitteena on olla aktiivinen toimija, halusin ilmaista olevani käytettävissä. Ei se toiminut. Se kuvasti Sitran toimintatapaa”, Aho sanoo.
Läheisen työtoverin Kari Tolvasen mukaan Aho ei edeltäjästään poiketen ollut välttämättä kollegiaalinen pelaaja.
”Hän tuntui kärsivän siitä, että oli tullut koneistoon, joka ei ollut täysin hänen puolellaan tai hänen käytettävissään.”
Oli hassuja juttujakin. Alun alkujaan säätiömaailmasta lähtöisin oleva yliasiamies-titteli ei miellyttänyt Ahoa. Tämän vuoksi hallitusta myöten käytiin keskusteluja siitä, pitäisikö tittelin olla kuitenkin pääjohtaja.
”Se titteli oli koominen ja vähän hölmö käyttää, sillä kukaan ei oikein ymmärtänyt, mitä se tarkoittaa. Rooli oli kuitenkin toimitusjohtajan, joten nimike ei kuvastanut tehtävää siinäkään mielessä.”
Lopulta titteli jätettiin silleensä. Syynä oli käännös, joka tuntui luontevammalta: president.
Työntekijöiden näkökulmasta oli kuitenkin eräs ongelma, joka leimasi Ahon kautta: yliasiamies oli hyvin vähän läsnä. Moni sanoo, että toisin kuin Prihtiä, Ahoa näkyi tuskin koskaan.
”Ei pitänytkään näkyä”, Aho vastaa.
”Tehtäväni oli pitää huolta, että Sitra näkyy ulospäin. Se oli mielestäni liian sisäänpäin kääntynyt. Ne 90-luvun hullut vuodet olivat saaneet aikaan sen, että Sitra oli muuttunut toimirakennuksensa kaltaiseksi – se oli tornissa. Ja konkreettisesti se tornikin häiritsi, jakoi rahastoa. Oli iso ongelma saada sitä toimimaan yhtenä orkesterina.”
Totta on, että Ahon kaudella Sitra oli aiempaa useammin esillä julkisuudessa. Rahaston tekemiset tuntuivat kiinnostavan mediaa aiempaa enemmän. Olihan sen johdossa julkisuuden henkilö, toisin kuin ennen.
Omanlaisensa hulabaloo ulottui jopa työntekijöiden läksiäisiin. Toimistopäällikkö Vilma Eskelinen muistaa hyvin omat eläköitymisjuhlansa, joita vietettiin ensin Adams-salissa, minkä jälkeen jatkettiin porukalla Zetoriin. Siellä Ahon kimpussa oli yhtä jos toista seuruetta, milloin polttariporukkaa tai muuten vaan hiprakassa olevaa.
”Ajattelin, että herranjestas, ei ole hääppöistä olla tunnettu, kun saa olla koko ajan hätistelemässä ihmisiä pois”, Eskelinen sanoo ja nauraa.
”Se polttariporukka jopa laittoi Seiskaan kuvan, että Aho nähtiin Zetorissa. Lähtiessään Aho halasi minua. Myöhemmin ajattelin huvittuneena, että olisivatpa laittaneet siitäkin kuvan lehteen!”
Kun Aho liikkui edustamassa, asiamies Kari Tolvanen sekä talousjohtaja Magnus Sjöblom saivat ohjata laivaa.
Ahon mukaan hänen ajatuksensa johtamisesta nyt vain oli erilainen.
Hän kutsuu sitä konseptijohtamiseksi, jossa johtajan tehtävänä on vetää suuret linjat, minkä jälkeen muille jää suuri vastuu linjojen toteuttamisesta.
”Myönnän, että siinä oli se puoli, että moni työntekijöistä varmasti koki, etteivät he tavanneet minua riittävästi. Mutta kuten sanottu, vaikuttaminen ulkopuolella oli äärimmäisen tärkeä asia. Vaarana oli, että organisaatio jäisi vain elämään elämäänsä.”
Kautensa aikana Aho osallistui hyvin paljon kansainväliseen toimintaan Sitran nimissä. Tiede- ja teknologiakomission puheenjohtajuus vuosina 2005–2006 sekä sen tekemä raportti Creating an Innovation Europe pitivät seuraavina vuosina Ahoa kiireisenä ympäri Eurooppaa.
”Suomessa elettiin Nokia-huumassa, ja meillä oli hirveän suuret käsitykset itsestämme ja omista kyvyistämme. Tuntuu, että 1990-luvulla olimme paljon uteliaampia siitä, mitä ulkopuolella ympäröivässä maailmassa tapahtuu kuin 2000-luvun alkupuolella. Siihen tautiin auttoi ulkomailla käyminen.”
Yhteiskunnallista vaikuttavuutta
Ahon pyrkimys oli lisätä Sitran yhteiskunnallista vaikuttavuutta, ja vuonna 2007 hän todella onnistui siinä.
Tuolloin Sitra täytti 40 vuotta. Juhlavuoden kunniaksi avattiin Sitran ja Duodecimin kehittämä sähköinen Terveyskirjasto (terveyskirjasto.fi) kaikkien kansalaisten käyttöön. Mutta ei siinä kaikki: Sitra oli ollut päättäjille tuttu organisaatio taustatiedon tuottajana, mutta nyt rahasto nousi näkyvämmin esille, kun se kelpuutettiin tukemaan uuden hallituksen muodostamista muun muassa tausta-aineistojen tuottamisen kautta.
Hautamäen mukaan Sitra oli tosin toiminut taustalla jo edellisen hallituksen aikana. Hautamäki kertoo Anneli Jäätteenmäen toivoneen, että Sitran visionääristä näkemystä voitaisiin hyödyntää uutta hallitusta muodostettaessa.
Hautamäki, Jäätteenmäki ja Prihti päätyivätkin tekemään yhdessä pohjatyötä. Sitrassa koottiin Suomi 2015 -kurssien tulokset yhteenvedoksi Askelmerkit tulevaisuuteen (2003). ”Puhuimme kurssien sisällöistä, oivalluksista ja keskeisistä havainnoista koskien sitä, mitä Suomelle pitäisi tehdä”, muistelee Hautamäki.
Niin tai näin, vuoden 2007 hallitusneuvotteluissa Sitra oli jo voimakkaasti mukana tuoden neuvotteluihin omasta toiminnasta nousseita kokemuksiaan ja havaintojaan yhteiskunnallisesta kehityksestä. Edellisenä vuonna hallintoneuvosto oli esittänyt, että rahasto kokoaisi ohjelmissaan syntyneen aineiston seuraavan vuoden hallitusneuvottelujen tueksi.
”Se oli pitkälti Esko, joka johdatteli siihen suuntaan. Tässä hänen poliittinen osaamisensa tuli esiin”, Kari Tolvanen sanoo.
Aho ei vastaa kysymykseen hänen roolistaan suoraan, mutta myöntää, että ehdotus lähti talon sisältä johtoryhmästä.
”Asia oli tullut esiin jossain strategiakeskusteluissa. Se oli looginen seuraus siitä, miten oli päätetty toimia. Strategiamuutoksella pyrittiin siihen, että Sitran vaikuttavuus ja relevanssi kasvaisivat. Eihän Sitran suorituksia mitattu raporttien ja paperien määrässä, vaan siinä, miten hyvin se pystyi kommunikoimaan ne asiat, joissa sillä oli roolia ja osaamista”, jatkaa Aho.
Talon sisällä uutta, Sitran kannalta merkittävää askelta juhlittiin.
”Muistan, että silloin oltiin ylpeitä, että meidät oli hyväksytty näin pitkälle – että oltiin päästy vallan kamareihin, sinne perinteisten etujärjestöjen, pankin ja valtiovarainministeriön rinnalle”, Tolvanen kertoo.
Hallitusneuvotteluihin koottiin ohjelmissa havaittuja asioita muutamille liuskoille, jotka Aho esitteli hallitusohjelmaa kokoavalle hallitukselle. Ahon mukaan keskeisimmät asiat niissä liittyivät sosiaali- ja terveydenhuollon uudistamiseen.
Hänen mukaansa vielä tällä ensimmäisellä kerralla Sitrasta ei kuitenkaan ollut ”niin paljon apua”.
”Ei ollut niin paljon annettavaa, kun olisi voinut odottaa. Jos ajatellaan yhteiskunnallista muutosta, niin nykyäänhän Sitra on paljon lähempänä poliittista päätöksentekoa – ja se on juuri se, mihin Sitraa tarvitaan”, Aho sanoo.
**
Riskirahastosijoitusten hoidon yksityistämisestä nousee kohu
Joulukuu 2007 sen sijaan oli Sitralle vähemmän juhlava. Kuun alussa Helsingin Sanomat julkaisi jutun, jossa toimittaja Tuomo Pietiläinen kohdisti huomion Sitran yksityistämiin rahastoihin sekä sen johtajien korkeisiin palkkioihin. Syystä seuraavasta.
Sitra oli yksityistänyt riskirahastosijoitustensa hoidon tavalla, joka voitiin katsoa kiistanalaiseksi. 1990-luvun lopulla perustettujen Biofundin ja Eqvitecin johtoon oli siirtynyt hyville palkoille entisiä sitralaisia. Näitä uudempaa Terveysrahastoa hallinnoi puolestaan Korona Invest, jonka perustajat olivat niin ikään entisiä sitralaisia.
Juttu nosti esiin myös sen, että rahastoihin oli sijoitettu toki paljon yksityistä, mutta myös julkista rahaa. Ainoa vain, ettei varojen hoitoa ollut kilpailutettu.
Eihän se hyvältä näyttänyt.
Kaikki oli alkanut hallinnointiyhtiöiden hallinnointiyhtiöksi perustetusta Sitra Management -yhtiöstä, jota asiamies Matts Andersson siirtyi johtamaan vuoden 1999 organisaatiomuutoksessa. Malli oli haettu kansainvälisistä käytännöistä ja järjestely tehtiin ulkomaisen konsulttiyhtiön selvityksen ja suosituksen pohjalta.
Kari Tolvasen mukaan Sitra Management oli ”yhdenlainen yritelmä irrottautua siihenastisesta pääomasijoitustoiminnasta ja tehdä tilaa biorahoitukselle”. Aatto Prihti puolestaan sanoo, että ulkoistamalla saatiin pääomasijoituspuolta kivuttomammin aisoihin.
”Aluksi ne olivat Sitran tytäryhtiöitä, omia organisaatioita, joita Sitra vain valvoi. Sitra oli niissä alun alkaenkin vähemmistösijoittajana, mukaan oli saatu isoja eläkevakuutusyhtiöitä.”
Helsingin Sanomien jutussa menettelyä perusteltiin sillä, ettei Sitran uskomuksen mukaan ollut muita, jotka olisivat työhön kyenneet.
Oikeasti malli oli haettu kansainvälisistä käytännöistä ja järjestely tehtiin ulkomaisen konsulttiyhtiön selvityksen ja suosituksen pohjalta.
Siirtyvät henkilöt pystyivät houkuttelemaan yksityistä rahaa yrityksiin niin, että Sitralle jäi vähemmistöosuus. Se mitä voi arvostella on se, että sinä aikana, kun he tekivät markkinointityötä, he saivat Sitralta palkkaa. Sama toistettiin Ahon aikana Terveysrahaston osalta. Sen parissa töitä tehneet perustivat Korona Investin ja hyppäsivät sen johtoon. Tokihan tämä toisti toimintamallia, joka Sitrassa oli elänyt alusta asti: Rahastoon ei tultaisi munimaan, vaan tietyn ajan jälkeen työntekijät lähtisivät soveltaman sieltä saatuja oppeja muualle. Tätä korostaa myös Aho.
”Terveysrahasto toisti mallia, että ne ajatukset mitä Sitrassa on saatu, lähdetään toteuttamaan muualle. Se oli linjanmukaista, ja se on se hyöty, mitä siitä saat. Minäkin sain, kun siirryin Nokiaan tehtyäni Sitrassa asioita, jotka olivat herättäneet luottamusta”, hän sanoo.
Asiamiehenä työskennellyt Kari Tolvanen sen sijaan sanoo suhtautuneensa asiaan tuolloin itsekin kriittisesti. Toimivathan kyseisten rahastojen johtoon menneet kaksoisroolissa, taloudellista hyötyä menettelystä saaden. Hänen mukaansa johdon tasolla kyllä mietittiin, miltä kyseinen toiminta saattaisi näyttää ulospäin.
”Jälkikäteen ajatellen olisi pitänyt kertoa ulos, että tällaista ollaan tekemässä ja laittaa hakuun ne johtajien paikat.”
Kysymykseen kaksoisroolista ja taloudellisesta hyödystä Aho vastaa:
”Kun tehdään uusia asioita, otetaan riskejä. Ja niihin liittyy kysymyksiä. Suomalainen menestystarina uhkaa kuihtua nyt siihen, että jokaisella elämänalueella etsitään ratkaisuja, joihin ei sisälly riskejä. Kun kaikki istuvat turvallisesti, ei synny mitään uutta. Ja se, että joku hyötyy yhteiskunnassa – siihenhän me pyritään. Yhteiskunta hyötyy myös yksilöiden avulla. Jos on jokin ajatus, että kun aloitat pääomarahaston, niin istut pankin päällä, niin on siellä myös surullisia tarinoita, mutta niitä ei kerrota. Siksi on vain hyvä, että Terveysrahasto onnistui.”
Kosonen innostaa lisäämään strategista ketteryyttä
Vuoden 2008 syksyllä Esko Aho kutsui koko henkilökunnan tornitalon yläkertaan. Aholla oli uutisia: juhannuksen alla häntä oli pyydetty Nokiaan yhteiskuntasuhteiden johtajaksi ja hän oli ottanut tarjouksen vastaan.
Talossa yliasiamiehen kiinnostus nousukausi-Suomen johtotähteä, pian jyrkkään alamäkeen lähtevää Nokiaa kohtaan tiedettiin entuudestaan.
Aholla olisi ollut Sitrassa enää vuosi jäljellä. Muutenkin Nokia sopi siihen polkuun, jota hän oli lähtenyt rakentamaan politiikan jätettyään.
Aho halusi kokemusta yksityiseltä puolelta – ja sitä hän saikin. Jos yksityinen ja julkinen sektori tekisivät yhteistyötä kyräilyn sijaan, saataisiin monia ongelmia ratkaistua, sanoo Aho nyt. Hänen mielestään Suomeen on ”hiipinyt monia sisäisiä heikkouksia”. Tällä hän viittaa siihen, että yksityisen sektorin ajatellaan olevan moraaliton tehdessään voittoa ja julkisen tuovan aina politiikan pöytään.
”Tämä liittyy vähän Juha Sipilään, nykyiseen keskusteluun ja siihen, että kaikki ovat hirvittävän epäluuloisia toistensa tekemisten suhteen. Olemme pärjänneet sillä, että olemme vähän kuin klubi. Nyt haluamme olla niin puhdasotsaisia, etteivät mitkään asiat teoriassakaan voisi joutua kohtaamaan toisiaan. Ei pieni maa voi pärjätä, jos epäilemme koko ajan sitä, että joku tietää liikaa.”
Vaikka Aho tietoisesti vetäytyi politiikasta, on hän päättänyt ottaa jälleen aktiivisemman roolin yhteiskunnallisessa keskustelussa. Se tarkoittaa luennoimista ja kirjoittamista.
”Aion myös vaikuttaa”, Aho lisää.
”Toivottavasti vielä ehtii paljon.”
Jos Nokia veikin Ahon Sitralta, sai Sitrakin Nokialta jotain: uuden yliasiamiehen Mikko Kososen. Yli 20 vuotta Nokiassa yrityssuunnittelu- ja tietohallintojohtajana sekä johdon neuvonantajana työskennellyt Kosonen, jota jotkut pitivät yhtenä Nokian menestyksen pääarkkitehdeistä, ehti ennen nimittämistään työskennellä hetken aikaa asiamiehenä Ahon palkkaamana.
Toisin kuin edeltäjänsä, Kosonen ei ollut yleisesti nimenä tuttu. Tiedettiin, että hänellä oli vahva yritystausta, mutta mitä muuta?
Samoihin aikoihin Sitran jättänyt Kari Tolvanen uskoo, että hallituksen ja hallintoneuvoston vaakakupissa painoi Kososen muutosketteryyttä korostava ajattelu. Totta on, että taloudellisessa taantumassa se tuntui varmasti tuoreelta.
Kosonen oli paneutunut suuryritysten strategiseen johtamiseen sekä käytännössä että teoriassa. Hänen väitöskirjansa vuonna 1991 käsitteli yritysten kansainvälistymistä ja vuonna 2007 ilmestynyt kirja Nopea Strategia (Doz-Kosonen 2007) yritysten strategista ketteryyttä.
Kirjan pääviestinä oli, että maailman jatkuvasti kasvava keskinäisriippuvuus, monimutkaisuus ja ennustamattomuus vaativat yrityksiltä entistä suurempaa strategista ketteryyttä. Tämä taas edellyttää hyvää ennakointikykyä, resurssien joustavaa käyttöä sekä johdon yhtenäisyyttä.
Tiivistetysti: keskusjohtoisen suunnittelun tai poukkoilun sijaan tarvitaan yhteinen visio ja sen päämäärätietoista toteuttamista ketteriä kokeiluja hyödyntäen. Kosonen näki heti Sitraan tultuaan myös Suomen kaipaavan suurempaa strategista ketteryyttä.
***
Muutamia vuosia myöhemmin, vuonna 2011, eduskunnan talousvaliokunnalle esiteltiin vuosittaisen toimintakertomuksen lisäksi arviointiraportti vuonna 2005 alkaneesta ohjelmapohjaisesta toiminnasta.
Evaluoinnin tulokset antoivat yleisellä tasolla hyvää palautetta Sitran toiminnasta. Kritiikkiä ohjelmapohjainen työskentelytapa sai innovatiivisuuden ja muutosvoimaisuuden puutteesta. Toiminnan toteutustapoihin liittyvinä kehitystarpeina arvioinnissa nousivat mm. laajentuvien verkostojen hallinnan kehittäminen ja kansainvälisen asiantuntemuksen laajempi hyödyntäminen.
Ohjelmapohjaisen toiminnan aloittanutta Esko Ahoa epämairitteleva arvio ei vaikuta hetkauttaneen. Politiikassa hän oppi jättämään asioita taakse, hän toteaa. Aho ei ymmärrä ohjelmiin kohdistuvaa kritiikkiä, mutta sanoo, että ehkä hänen olisi pitänyt painaa vielä rohkeammin muutoksia eteenpäin, vastusteluista huolimatta.
”Sitran kaltaisen organisaation riskinä on, että se ajautuu ihmisten omien intressien ja agendojen toteuttajaksi. Silloin sen alkuperäisen ajatuksen toteuttaminen muuttuu hankalaksi”, hän sanoo ja jatkaa:
”Jos taas lähdetään siitä, että kaikessa pitää onnistua, Sitraa ei tarvita. Se pystyy saamaan aikaan asioita vain rajoitetulla alueella ja sen menestyksen salaisuutena on, että sillä on varaa kokeilla ja tehdä.”
Ahon mukaan Sitraa kuvaa sana outrider.
Sitran kuuluu ratsastaa edellä ja muut tulevat perässä, jos kannattaa tulla.
Sitra on näkijä ja tunnustelija. Se on aina tehnyt yhteiskunnassa niitä asioita, joita muut eivät vielä ole huomanneet ja tehneet. Se on toiminut ajassa ja usein jopa sitä edellä – jopa niin, että alusta asti mukana olleita on välillä hymyilyttänyt uusien tulijoiden puheet, kun nämä ovat luulleet olevansa täysin uuden äärellä tajuamatta, että saman kysymyksen kimpussa Sitra ahkeroi jo vuosikymmeniä aiemmin.
”Niin kauan kun Sitra pystyy tähän, se ansaitsee olla olemassa. Se on se vuoden 1967 alkuperäinen ajatuskin: ei Sitra ole hallituksen väline tai edes eduskunnan väline. Jos Sitraa aletaan käyttää jo olemassa olevien toimintojen rahoittamiseen, niin silloin se on tuhottu.”
Yhteiskunnallinen muutosagentti ei pelkää haukkuja
Ensin oltiin tuotekehitysrahoittajia. Sitä seurasi aiempaa kansainvälisempi kausi, jolla luotiin pääomasijoitusmarkkinat Suomeen. Tämän jälkeen on otettu yhä vahvempaa roolia yhteiskunnallisena vaikuttajana ja tulevaisuusorganisaationa. Samalla ohjelmat ovat muuttuneet kestävää hyvinvointia edistäviksi avainalueiksi, koko ajan on koulutettu, koko ajan on vaikutettu – vain vaikuttamisen tapa on muuttunut.
Mutta millainen sitten on Mikko Kososen Sitra?
Sitra on systeemisen muutoksen agentti – yhteiskunnallinen muutosagentti, sanoisi Kosonen. Valintansa jälkeen juuri muutos ja uudistumiskyky ovat olleet teemoja, joista nykyinen yliasiamies on puhunut mediassa ja eri foorumeilla.
Suomi on pyörinyt liian pitkään samojen asioiden parissa, mutta nyt asioiden on muututtava. Tämä oli Kososen viesti jo nimitystä seuranneessa Helsingin Sanomien lehtijutussa. Siksi tarvitaan uusia toimintatapoja sekä yhteen hiileen puhaltamista. Dynaamisuutta. Rakenteiden haastamista ja niiden muuttamista. Sitä, että vastaisuudessa suomalaista yhteiskuntaa tehdään ”poikkileikaten”.
”Mikko on oikeassa siinä siilojen purkamisessa”, sanoo entinen asiamies Kari Tolvanen.
Julkisen sektorin haasteet eivät ratkea yritysjohdon keinoin ja opein. On opittava tekemään ennakkoluulottomammin yhdessä. Sitran olemassaolo perustuu taloudelliseen riippumattomuuteen budjettirahoituksesta ja kykyyn toimia moniarvoisesti, riippumatta poliittisista suhdanteista.
”On uskallettava ottaa riskiä julkisen ja yksityisen sektorin puolesta, jotta tulevaisuuden kehitysvaihtoehdot tulevat aidosti testattua”, Kosonen sanoo.
Paljon on myös opittu, hän myöntää. Mitä enemmän yhteiskunnallisen vaikuttamisen suuntaan Sitra on mennyt, sitä lähemmäs politiikan teon ydintä – ja poliittisia rasitteita – se on tullut. Valinta on vaatinut puolueettoman ja riippumattoman organisaation mainetta ylpeänä kantaneelta rahastolta aikamoista taiteilua.
Eikä uudesta Sitrasta kaikissa tilanteissa ole tykättykään. Matkan varrella välejä on tulehtunut esimerkiksi ministeriöiden suuntaan, sitten niitä on taas korjattu.
”Oppina meille on ollut se, ettei yhteiskunnallista muutosta tehdä yksin, eikä ulkopuolelta.”
”Sitra ei voi mennä viisastelemaan ja kertomaan, mitä ja miten pitää tehdä, vaan pitää pitää olla nöyrä ja kuunnella”, Kosonen sanoo.
Uusi asema on aiheuttanut syytöksiä politikoinnista suunnasta jos toisesta. Välillä kimpussa on ollut AY-liike, välillä perussuomalaiset, välillä kokoomus tai elinkeinoelämä. Milloin Sitra on cleantechin edistämisen vuoksi leimattu ideologisesti liian vihreäksi, milloin taas julkisten palvelujen yksityistäjäksi tai työnantajien asialla olevaksi oikeiston tai hallituksen käsikassaraksi.
”Se riippumattomuus on todella tärkeää. Vilpittömästi voin sanoa, että kyllä tässä suomalaisten hyväksi on yritetty asioita tehdä ja ajaa monipuolisempaa yhteiskuntaa, sitä ettei kukaan pääse toisen kustannuksella tekemään. Kun kesällä 2016 syytettiin politikoinnista ja istuin televisiossa kommentoimassa väitteitä, tuli sattumalta mieleen, että kun lähtökohtana on muutoksen tekeminen, niin mehän olemme onnistuneet. Aina joku vastustaa, mutta jos se olisi aina sama taho, todennäköisyys sille, että olisi ajauduttu jonkin yhden tietyn asian ajajaksi, olisi suuri. Se, jos tasapuolisesti haukutaan, on vain hyvä.”
Ohjelmat, niiden tavoitteet ja tulokset
Innovaatio-ohjelma2004–2006
|
Tavoitteena oli kehittää Suomesta yhteiskunnallisen ja taloudellisen innovaatiotoiminnan edelläkävijä |
Ohjelmassa kehitettiin kansallinen ennakointiverkosto, jatkettiin Sitran PreSeed-palvelua alkuvaiheen yritysten ja bisnesenkeleiden yhdistämiseksi, perustettiin Kaliforniaan innovaatiokeskus FinNode yhdessä muiden suomalaisten innovaatiotoimijoiden kanssa sekä oltiin mukana Forum Viriumin perustamisessa. Lisäksi tuotettiin raportteja esimerkiksi hyvinvointiyhteiskunnan innovatiivisesta uudistamisesta. Ohjelman päättyessä toiminta jatkui Sitran pysyvänä toimintona. |
Venäjä-ohjelma
|
Tavoitteena oli luoda Suomen talouden strategisia linjauksia sekä kumppanuuksia Venäjän suuntaan, ja samalla parantaa Venäjä-tietoutta sekä yritysten valmiuksia toimia Venäjän markkinoilla. | Ohjelmassa kehitettiin teollisuuskyläkonsepti suomalaisten pk-yritysten kansainvälistymisen edistämiseksi ja järjestettiin korkean tason suomalais-venäläisiä foorumeita. Monet ohjelmassa mukana olleet yritykset aloittivat Venäjällä liiketoiminnan. Ohjelmassa luotu Venäjä-strategia nosti Venäjän painoarvoa sekä poliittisella että taloudellisella sektorilla. |
Intia-ohjelma2004–2008
|
Tavoitteena oli tuottaa ja levittää tietoa nyky-Intiasta, esitellä suomalaista osaamista intialaisille sekä käynnistää osaajavaihto. |
Ohjelma levitti aktiivisesti uutta ja relevanttia Intia-tietoa nostaen julkisen Intia-keskustelun tasoa Suomessa. Lisäksi ohjelma loi verkostoja sekä lisäsi Suomi-tietoisuutta intialaisten päättäjien keskuudessa. Ohjelmassa luotiin myös intialaisille jatko-opiskelijoille stipendijärjestelmä suomalaisiin yliopistoihin. |
Ympäristö-ohjelma2005–2007
|
Tavoitteena oli kehittää suomalaisesta ympäristötekniikasta ja -osaamisesta merkittävä kansainvälistymisen kasvuala. |
Ohjelmassa lanseerattiin Cleantech Finland -tuotemerkki sekä ympäristöalan kansallinen toimintaohjelma. Lisäksi kehitettiin mm. ympäristöliiketoiminnan ja pääomasijoittamisen tilastointijärjestelmä, kartoitettiin jätehuolto- ja kierrätysalan osaamista, selvitettiin ympäristöliiketoiminnan rahoituksen ja markkinoiden esteitä sekä edistämiskeinoja, ja laadittiin hankesuunnitelma ympäristömittauksen ja -monitoroinnin arvoketjun tuotteistamiseksi. |
Elintarvike- ja ravitsemusohjelma2005–2008
|
Tavoitteena oli kansainvälisen kilpailukyvyn vahvistaminen, pk-sektorin kehittäminen ja terveyttä edistävien konseptien kehittäminen. |
Ohjelmassa toteutettiin Ruokamuutos 2030 -skenaariohanke ja elintarvikealan pk-yritysten kansainvälistymiseen tähtäävä mentorointikonsepti. Tärkeimmät hankkeet olivat Keliakiaklusteri, Marjaklusteri ja koululaisten terveellisiä ruokatottumuksia edistänyt Järkipalaa-hanke. Ohjelmassa tehtiin myös pääomasijoituksia. |
Terveydenhuollon ohjelma2005–2008
|
Tavoitteena oli löytää terveydenhuoltoon uusia ratkaisuja ja toimintamalleja paremman palvelun takaamiseksi ja toiminnan tehostamiseksi. |
Ohjelmassa aktivoitiin asiakkaita Terveysportaalikokeilussa ja rahoitettiin Duodecimin Terveyskirjasto.fi:n avaaminen. MAISEMA-hanke kohdensi terveydenhuollon kustannuksia, kun taas TERVA-hankkeessa kehiteltiin keinoja vastata kustannustehokkaasti pitkäaikaissairaiden määrän kasvuun väestön ikääntyessä. Sitra osallistui myös kansallisen sähköisen potilastietojärjestelmän perustamiseen ja sai aikaan Terveysrahasto Oy:n. |
Koneteollisuuden kasvuohjelma2008–2011
|
Tavoitteena oli panostaa kansainvälistymiseen, verkottumiseen ja osaamisen terävöittämiseen, jotta alan pk-sektori säilyy kilpailukykyisenä jatkossakin. |
35 pk-yritystä pääsi tutustumaan ohjelman kautta Saksan, Venäjän, Kiinan, Ruotsin, Puolan ja Brasilian markkinoiden suomalaiselle teollisuudelle tarjoamiin mahdollisuuksiin. Sitra kehitti myös ohjelman aikana aktiivisena omistajana Mesera yhtiöt Oy:n, Meteco Oy:n ja FH Groupin liiketoimintaa sekä osallistui yhteiskunnalliseen keskusteluun tuottamalla julkaisuja. |
Energia-ohjelma
|
Tavoitteena oli tehostaa rakennetun ympäristön energiankäyttöä ja tuottaa kestäviä energiaratkaisuja eri aloille. |
Ohjelmassa vietiin päästöjen vähentäminen kaikkeen Tampereen kunnan päätöksentekoon (ECO2-hanke), kehitettiin lähes 6000 asukkaan uusi energiatehokas asuinalue (Skaftkärr) sekä löydettiin portinvartijaryhmiä, jotka voivat auttaa kansalaisia tekemään energiatehokkaita valintoja (Peloton-hanke). Lisäksi perustettiin kaupunginjohtajien ilmastoverkosto, sekä sijoitettiin puhtaan energian tuotantoon ja energiatehokkaisiin ratkaisuihin. |
Kunta-ohjelma
|
Tavoitteena oli uudistaa kuntapalvelujen tuottamismalleja ja palvelutuotannon rakenteita, sekä parantaa palvelujen tuottavuutta. |
Ohjelmassa luotiin julkisen ja yksityisen sektorin yhteinen terveystaltio (Taltioni), kehitettiin terveyskioskitoimintamalli sekä kokeiltiin palvelusetelin käyttöä sosiaali- ja terveyspalveluissa. Lisäksi esiteltiin uusi terveydenhoidon rahoitus- ja ohjausjärjestelmä ja järjestettiin kuntien muutosjohtamista tukeva Kunta-MBA -koulutusohjelma sekä vauhditettiin valtakunnallisten talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskusten perustamista. |
Julkishallinnon johtamisohjelma
|
Tavoitteena oli lisätä kansalaisten vaikutusmahdollisuuksia, kehittää uutta liiketoimintaa synnyttäviä monituottajamalleja, vahvistaa julkishallinnon yhteistyötä sekä ihmisläheistä johtajuutta. |
Ohjelmassa mitattiin julkishallinnon johtamisen haasteita Julkinen johtajuus -barometrin avulla, lisättiin asukkaiden valinnanvapautta Hämeenlinnassa, tuotettiin palveluita yhteisöllisesti Lahdessa, toteutettiin tiedon avaamista paikallisesti Helsinki Region Infoshare-hankkeessa sekä selvitettiin ja kehitettiin konserniohjausmallia valtionhallinnossa. Toteutettiin liikenne- ja yhdyskuntasuunnittelun Liikennerevoluutio. |
Maaseudun merkitykset -ohjelma
|
Tavoitteena oli lisätä maaseudusta saatavaa hyvinvointia sekä vahvistaa maaseudun merkitystä liiketaloudellisten ja yhteiskunnallisten toimintamallien kehittämisessä. |
Ohjelmassa kartoitettiin maaseutukäsityksiä Maamerkit-barometrin avulla ja mahdollistettiin Suomen maaseutupolitiikan uudistaminen kysyntälähtöisellä maaseutuajattelulla. Lisäksi konkretisoitiin ja testattiin käytännössä Maaseutu Suomi-strategian politiikkaprosessin tuloksia ja toimenpide-ehdotuksia. |
Riskirahastosijoitusten hoidon yksityistämisestä nousee kohu
Joulukuu 2007 sen sijaan oli Sitralle vähemmän juhlava. Kuun alussa Helsingin Sanomat julkaisi jutun, jossa toimittaja Tuomo Pietiläinen kohdisti huomion Sitran yksityistämiin rahastoihin sekä sen johtajien korkeisiin palkkioihin. Syystä seuraavasta.
Sitra oli yksityistänyt riskirahastosijoitustensa hoidon tavalla, joka voitiin katsoa kiistanalaiseksi. 1990-luvun lopulla perustettujen Biofundin ja Eqvitecin johtoon oli siirtynyt hyville palkoille entisiä sitralaisia. Näitä uudempaa Terveysrahastoa hallinnoi puolestaan Korona Invest, jonka perustajat olivat niin ikään entisiä sitralaisia.
Juttu nosti esiin myös sen, että rahastoihin oli sijoitettu toki paljon yksityistä, mutta myös julkista rahaa. Ainoa vain, ettei varojen hoitoa ollut kilpailutettu.
Eihän se hyvältä näyttänyt.
Kaikki oli alkanut hallinnointiyhtiöiden hallinnointiyhtiöksi perustetusta Sitra Management -yhtiöstä, jota asiamies Matts Andersson siirtyi johtamaan vuoden 1999 organisaatiomuutoksessa. Malli oli haettu kansainvälisistä käytännöistä ja järjestely tehtiin ulkomaisen konsulttiyhtiön selvityksen ja suosituksen pohjalta.
Kari Tolvasen mukaan Sitra Management oli ”yhdenlainen yritelmä irrottautua siihenastisesta pääomasijoitustoiminnasta ja tehdä tilaa biorahoitukselle”. Aatto Prihti puolestaan sanoo, että ulkoistamalla saatiin pääomasijoituspuolta kivuttomammin aisoihin.
”Aluksi ne olivat Sitran tytäryhtiöitä, omia organisaatioita, joita Sitra vain valvoi. Sitra oli niissä alun alkaenkin vähemmistösijoittajana, mukaan oli saatu isoja eläkevakuutusyhtiöitä.”
Helsingin Sanomien jutussa menettelyä perusteltiin sillä, ettei Sitran uskomuksen mukaan ollut muita, jotka olisivat työhön kyenneet.
Oikeasti malli oli haettu kansainvälisistä käytännöistä ja järjestely tehtiin ulkomaisen konsulttiyhtiön selvityksen ja suosituksen pohjalta.
Siirtyvät henkilöt pystyivät houkuttelemaan yksityistä rahaa yrityksiin niin, että Sitralle jäi vähemmistöosuus. Se mitä voi arvostella on se, että sinä aikana, kun he tekivät markkinointityötä, he saivat Sitralta palkkaa. Sama toistettiin Ahon aikana Terveysrahaston osalta. Sen parissa töitä tehneet perustivat Korona Investin ja hyppäsivät sen johtoon. Tokihan tämä toisti toimintamallia, joka Sitrassa oli elänyt alusta asti: Rahastoon ei tultaisi munimaan, vaan tietyn ajan jälkeen työntekijät lähtisivät soveltaman sieltä saatuja oppeja muualle. Tätä korostaa myös Aho.
”Terveysrahasto toisti mallia, että ne ajatukset mitä Sitrassa on saatu, lähdetään toteuttamaan muualle. Se oli linjanmukaista, ja se on se hyöty, mitä siitä saat. Minäkin sain, kun siirryin Nokiaan tehtyäni Sitrassa asioita, jotka olivat herättäneet luottamusta”, hän sanoo.
Asiamiehenä työskennellyt Kari Tolvanen sen sijaan sanoo suhtautuneensa asiaan tuolloin itsekin kriittisesti. Toimivathan kyseisten rahastojen johtoon menneet kaksoisroolissa, taloudellista hyötyä menettelystä saaden. Hänen mukaansa johdon tasolla kyllä mietittiin, miltä kyseinen toiminta saattaisi näyttää ulospäin.
”Jälkikäteen ajatellen olisi pitänyt kertoa ulos, että tällaista ollaan tekemässä ja laittaa hakuun ne johtajien paikat.”
Kysymykseen kaksoisroolista ja taloudellisesta hyödystä Aho vastaa:
”Kun tehdään uusia asioita, otetaan riskejä. Ja niihin liittyy kysymyksiä. Suomalainen menestystarina uhkaa kuihtua nyt siihen, että jokaisella elämänalueella etsitään ratkaisuja, joihin ei sisälly riskejä. Kun kaikki istuvat turvallisesti, ei synny mitään uutta. Ja se, että joku hyötyy yhteiskunnassa – siihenhän me pyritään. Yhteiskunta hyötyy myös yksilöiden avulla. Jos on jokin ajatus, että kun aloitat pääomarahaston, niin istut pankin päällä, niin on siellä myös surullisia tarinoita, mutta niitä ei kerrota. Siksi on vain hyvä, että Terveysrahasto onnistui.”
Kosonen innostaa lisäämään strategista ketteryyttä
Vuoden 2008 syksyllä Esko Aho kutsui koko henkilökunnan tornitalon yläkertaan. Aholla oli uutisia: juhannuksen alla häntä oli pyydetty Nokiaan yhteiskuntasuhteiden johtajaksi ja hän oli ottanut tarjouksen vastaan.
Talossa yliasiamiehen kiinnostus nousukausi-Suomen johtotähteä, pian jyrkkään alamäkeen lähtevää Nokiaa kohtaan tiedettiin entuudestaan.
Aholla olisi ollut Sitrassa enää vuosi jäljellä. Muutenkin Nokia sopi siihen polkuun, jota hän oli lähtenyt rakentamaan politiikan jätettyään.
Aho halusi kokemusta yksityiseltä puolelta – ja sitä hän saikin. Jos yksityinen ja julkinen sektori tekisivät yhteistyötä kyräilyn sijaan, saataisiin monia ongelmia ratkaistua, sanoo Aho nyt. Hänen mielestään Suomeen on ”hiipinyt monia sisäisiä heikkouksia”. Tällä hän viittaa siihen, että yksityisen sektorin ajatellaan olevan moraaliton tehdessään voittoa ja julkisen tuovan aina politiikan pöytään.
”Tämä liittyy vähän Juha Sipilään, nykyiseen keskusteluun ja siihen, että kaikki ovat hirvittävän epäluuloisia toistensa tekemisten suhteen. Olemme pärjänneet sillä, että olemme vähän kuin klubi. Nyt haluamme olla niin puhdasotsaisia, etteivät mitkään asiat teoriassakaan voisi joutua kohtaamaan toisiaan. Ei pieni maa voi pärjätä, jos epäilemme koko ajan sitä, että joku tietää liikaa.”
Vaikka Aho tietoisesti vetäytyi politiikasta, on hän päättänyt ottaa jälleen aktiivisemman roolin yhteiskunnallisessa keskustelussa. Se tarkoittaa luennoimista ja kirjoittamista.
”Aion myös vaikuttaa”, Aho lisää.
”Toivottavasti vielä ehtii paljon.”
Jos Nokia veikin Ahon Sitralta, sai Sitrakin Nokialta jotain: uuden yliasiamiehen Mikko Kososen. Yli 20 vuotta Nokiassa yrityssuunnittelu- ja tietohallintojohtajana sekä johdon neuvonantajana työskennellyt Kosonen, jota jotkut pitivät yhtenä Nokian menestyksen pääarkkitehdeistä, ehti ennen nimittämistään työskennellä hetken aikaa asiamiehenä Ahon palkkaamana.
Toisin kuin edeltäjänsä, Kosonen ei ollut yleisesti nimenä tuttu. Tiedettiin, että hänellä oli vahva yritystausta, mutta mitä muuta?
Samoihin aikoihin Sitran jättänyt Kari Tolvanen uskoo, että hallituksen ja hallintoneuvoston vaakakupissa painoi Kososen muutosketteryyttä korostava ajattelu. Totta on, että taloudellisessa taantumassa se tuntui varmasti tuoreelta.
Kosonen oli paneutunut suuryritysten strategiseen johtamiseen sekä käytännössä että teoriassa. Hänen väitöskirjansa vuonna 1991 käsitteli yritysten kansainvälistymistä ja vuonna 2007 ilmestynyt kirja Nopea Strategia (Doz-Kosonen 2007) yritysten strategista ketteryyttä.
Kirjan pääviestinä oli, että maailman jatkuvasti kasvava keskinäisriippuvuus, monimutkaisuus ja ennustamattomuus vaativat yrityksiltä entistä suurempaa strategista ketteryyttä. Tämä taas edellyttää hyvää ennakointikykyä, resurssien joustavaa käyttöä sekä johdon yhtenäisyyttä.
Tiivistetysti: keskusjohtoisen suunnittelun tai poukkoilun sijaan tarvitaan yhteinen visio ja sen päämäärätietoista toteuttamista ketteriä kokeiluja hyödyntäen. Kosonen näki heti Sitraan tultuaan myös Suomen kaipaavan suurempaa strategista ketteryyttä.
Muutamia vuosia myöhemmin, vuonna 2011, eduskunnan talousvaliokunnalle esiteltiin vuosittaisen toimintakertomuksen lisäksi arviointiraportti vuonna 2005 alkaneesta ohjelmapohjaisesta toiminnasta.
Evaluoinnin tulokset antoivat yleisellä tasolla hyvää palautetta Sitran toiminnasta. Kritiikkiä ohjelmapohjainen työskentelytapa sai innovatiivisuuden ja muutosvoimaisuuden puutteesta. Toiminnan toteutustapoihin liittyvinä kehitystarpeina arvioinnissa nousivat mm. laajentuvien verkostojen hallinnan kehittäminen ja kansainvälisen asiantuntemuksen laajempi hyödyntäminen.
Ohjelmapohjaisen toiminnan aloittanutta Esko Ahoa epämairitteleva arvio ei vaikuta hetkauttaneen. Politiikassa hän oppi jättämään asioita taakse, hän toteaa. Aho ei ymmärrä ohjelmiin kohdistuvaa kritiikkiä, mutta sanoo, että ehkä hänen olisi pitänyt painaa vielä rohkeammin muutoksia eteenpäin, vastusteluista huolimatta.
”Sitran kaltaisen organisaation riskinä on, että se ajautuu ihmisten omien intressien ja agendojen toteuttajaksi. Silloin sen alkuperäisen ajatuksen toteuttaminen muuttuu hankalaksi”, hän sanoo ja jatkaa:
”Jos taas lähdetään siitä, että kaikessa pitää onnistua, Sitraa ei tarvita. Se pystyy saamaan aikaan asioita vain rajoitetulla alueella ja sen menestyksen salaisuutena on, että sillä on varaa kokeilla ja tehdä.”
Ahon mukaan Sitraa kuvaa sana outrider.
Sitran kuuluu ratsastaa edellä ja muut tulevat perässä, jos kannattaa tulla.
Sitra on näkijä ja tunnustelija. Se on aina tehnyt yhteiskunnassa niitä asioita, joita muut eivät vielä ole huomanneet ja tehneet. Se on toiminut ajassa ja usein jopa sitä edellä – jopa niin, että alusta asti mukana olleita on välillä hymyilyttänyt uusien tulijoiden puheet, kun nämä ovat luulleet olevansa täysin uuden äärellä tajuamatta, että saman kysymyksen kimpussa Sitra ahkeroi jo vuosikymmeniä aiemmin.
”Niin kauan kun Sitra pystyy tähän, se ansaitsee olla olemassa. Se on se vuoden 1967 alkuperäinen ajatuskin: ei Sitra ole hallituksen väline tai edes eduskunnan väline. Jos Sitraa aletaan käyttää jo olemassa olevien toimintojen rahoittamiseen, niin silloin se on tuhottu.”
Tässä artikkelissa käytetyt lähteet.
JATKA AIKAMATKAA
T&k-rahoittajasta yhteiskunnalliseksi muutosagentiksi.