Kokeiluilla muutoksen kohteista muutoksen tekijöiksi

Meidän on osattava luopua teollisen työnsuunnittelun ja -ohjauksen tavoista, jotta voimme vastata paremmin nykyisen taloustilanteen tuomiin haasteisiin. Jos haluamme parantaa tuottavuutta ja Suomen kilpailukykyä, emme voi enää ajatella tietointensiivistä työtä teollisen työn kontekstissa syntyneiden ajatusmallien kautta.

Vakiintuneet ajatusmallit ovat merkittävä mutta usein huomaamaton toimintaamme ohjaava voima. Kaikki organisaatiomme ovat kuitenkin ihmisten luomia ja siten jokaisessa organisaatiossa on vahva korrelaatio ajattelun, ominaisuuksien ja tulosten välillä. Esimerkiksi prosessit, mittarit, tavoitteet, erilaiset käytännöt, ohjeistukset ja toimintatavat, työkalut, IT-järjestelmät, työtilojen järjestelyt, palkitsemisjärjestelmät sekä yksikkö– ja tiimijaot ovat kaikki ajattelun tuottamia organisaation ominaisuuksia, jotka vaikuttavat tuloksiin. Tästä seuraa, että erilaiseen ajatteluun pohjautuvilla organisaatioilla on erilaisia ominaisuuksia ja ne saavuttavat erilaisia tuloksia.

Albert Einsteinin on joskus sanonut: “Merkittäviä ongelmiamme ei voida ratkaista samanlaisella ajattelulla, jolla ne on luotu.” Yritystemme kilpailukykyyn liittyvä rakenteellinen haaste pitkällä aika välillä on ajattelun muutos, koska erittäin harvoin osataan tai edes halutaan muuttaa ajattelua, jonka pohjalta organisaation ominaisuudet on luotu.

Johtaminen perustuu edelleen suorittavan työn malliin 

Aikoinaan siirryttäessä maataloustyöstä suorittavaan, teolliseen työhön, piti luopua yksilökeskeisestä osaamisesta ja yksilön työkokonaisuuden hallintakyvystä. Teollisen työn aikakautena työnsuunnittelun ja -ohjauksen keskiöön tulivat työn osittaminen ja tehokas toistaminen; tuohon aikaan organisaation tyypillisiä ominaisuuksia olivat hierarkkinen organisaatio, työn toiminnallinen osittaminen, kustannuspaikkavetoinen budjetointi ja päätösten eriyttäminen työstä.

On mielenkiintoista huomata, että ymmärryksemme johtamisesta perustuu usein edelleen ajatukseen suorittavan työn tehostamisesta matalien yksikkökustannusten avulla. Tämä ajatus löytyy johtamiskäytäntöjen ytimestä, vaikka merkittävä osa Suomessa tehtävästä työstä on tietointensiivistä.

Teollisen, suorittavan työn luonteessa on oleellista prosessin osittaminen ja tehokas toistaminen, tietointensiivisessä työssä taas ihmisten vuorovaikutus, yhdessä oppiminen ja luominen. Ratkaisevassa asemassa ovat kollektiivinen vuorovaikutuksen laatu ja luovuus, eivät yksilöt. Tästä seuraa, että suorittavan työn organisaatiossa ja tietointensiivisen työn organisaatiossa tulisi olla keskenään fundamentaalisesti erilaiset ominaisuudet.

Normeja voi harvoin purkaa pelkällä dialogilla

Yleisimmät tavat tehdä erilaisia organisaatio- tai rakennemuutoksia epäonnistuvat, koska ne perustuvat rationaaliseen tapaan yrittää muuttaa ihmisten normistoja ja uskomuksia. Näitä ovat muun muassa viestintä eri muodoissa, valmentaminen ja koulutukset, jotka ovat olleet vuosikymmeniä erilaisten muutosprosessien keskiössä. Tällaisissa lähestymistavoissa ihmisistä tulee helposti muutoksen kohteita eikä muutoksen toimijoita, jolloin organisaatioissa usein syntyy muutosvastarintaa.

Itse asiassa on perin erikoista, että itse metodiikka, jolla organisaatio- tai rakennemuutoksia pyritään tekemään, ei ole muuttunut vuosikymmenten saatossa. Usein puhutaan ajattelun muuttumisen tärkeydestä, muttei aidosti tunnisteta tapaa, jolla ajattelua voidaan muuttaa. Harvoin normeja voi purkaa pelkän dialogin avulla vaikka tätä yritämmekin usein. Usein tapanamme on ajatella, että jos henkilö on oppinut uutta, joka on voimakkaasti vaikuttanut hänen ajatteluunsa, niin asian kertominen toiselle henkilölle riittää toisen ihmisen ajattelun muuttamiseen. Tämä tosin toimii vain tilanteissa, jolloin toinen henkilö ajattelee jo “samalla tavalla”.

Vaikuttavampi tapa ajattelun muuttamiseen perustuu normatiiviseen, kokemukselliseen oppimiseen. Ihmisen tulee käydä läpi kokemuksellisen oppimisprosessin käytännön tekemisen, kokeilujen ja havaitun tiedon pohjalta. Tässä yhteydessä ihminen autetaan ensin ”poisoppimaan”, jotta hän voi aidosti oppia uusia asioita: ensin opitaan miten ja miksi nykyinen ajattelutapa vaatii muutosta, jonka jälkeen on helpompi mieltää erilaisia, uusia ajattelutapoja.

Suomen hallituksen ajama kokeilukulttuuri tukee kokemukselliseen oppimiseen perustuvaa ajattelun muuttamista. Tämä on askel oikeaan suuntaan. Paitsi että henkilöistä tulee kokeilujen avulla muutoksen toimijoita, niiden avulla voidaan luoda myös vaikuttavampia tapoja ajattelun muuttamiseen.

Nykyisen taloustilanteen haasteisiin vastaamisessa on kyse ennen kaikkea eri sektoreilla toimivien päättäjien ajattelun muuttamisessa. Aito rakenneuudistus ei toteudu ennen kuin käsityksemme organisaatioiden ominaisuuksista ja johtamisesta muuttuvat. Vastaavasti johtaminen ei muutu ennen kuin johtamisen taustalla olevat normistot ja uskomukset muuttuvat.

Kirjoittajista Hermanni Hyytiälä toimii johtavana konsulttina Reaktorilla. Hyytiälä on erikoistunut organisaatioiden kyvykkyyden parantamiseen auttamalla päättäjiä tekemään parempia asioita. Mikko Kosonen on Sitran yliasiamies.