Kollegiaalinen kuolemankurva ja kaikkien alojen asiantuntijuus

Yliopistot ovat käyneet läpi muodollisesti kaiken päälaelleen laittavan johtamisjärjestelmän muutokset. Kollegiaalisesta päätöksenteosta ja sisäisin vaalein valituista hallintoelimistä on siirrytty puoliksi ulkoisten jäsenten miehittämiin hallituksiin. Johto nimittää esimiehetkin. Moni on jäänyt ikävöimään entisiä aikoja tai ainakin niiden suomia etuja. Näiden muistelusten mukaan kollegiaalinen päättäminen takasi, että paras ratkaisu voitti. Sisäiset vaalit puolestaan varmistivat, että kaikkia kuunneltiin.

Näiden kaipausten logiikka lähtee usein kollegiaalisen päätöksenteon rinnastamisesta tieteellisten tulosten vertaisarviointikäytäntöön. Todellisuudessa ero on kuitenkin huomattava. Vertaisarvioijat ovat näet riippumattomia ulkopuolisia asiantuntijoita, joiden henkilöllisyys jää tuntemattomaksi.

Kollegiaalisessa päätöksenteossa kantansa kertoo ensimmäisenä virkaiältään nuorin ja viimeisenä vanhin tai puheenjohtaja. Äänestykset usein tapahtuivatkin yliopistollisessa feodaalijärjestyksessä. Niinpä oman selviytymisen tarve saattoikin ylittää halun innovatiiviseen argumentointiin ja kehittämisyrityksiin.

Tuolta ajalta muistitietona periytyvä epävirallinen hallintoterminologiakin kertoo, ettei kaikki aina ollut tarkoituksenmukaisella mallilla. Monissa kokoushuoneissa pitkien pöytien ääressä istuttiin virkaikäjärjestyksessä, pöydän päässä istui rehtori, dekaani tai laitosparoni. Pöydän kulmaa tai kaarretta juuri ennen puheenjohtajaa saatettiin kutsua kuolemankurvaksi kaikkein luonnollisimpaan muutosprosessiin viitaten. Ja eikö ennen mutkaa olekin aivan normaalia hidastaa?

Lähtötilanne muutoksille on yliopistoissa mitä jännittävin. Useimmat johtotehtävissä toimivista ovat edelleenkin ensisijaisesti oman tieteenalansa asiantuntijoita. He ovat vieläpä yleensä samoja kuin ennen hallintouudistusta. He kantavat yhä johtamis- ja esimiesvastuut oman toimen ohella, omalla tavallaan, ja suurin osa mallikelpoisesti.

Lienee perusteltua pohtia, kuinka akateemisen maailman perinteistä parhaita pystyisi siirtämään nykyiseen yliopistojen johtamiseen? Esimerkiksi, vaikka kollegiaalinen toiminta saattoikin kierrättää pahoja tapoja, se oli myös oivallinen tapa kouluttaa uusia vastuunottajia.

Tutkimuryhmien sisäisten koulutuksen ja vertaisarviointeihin perustuvan tieteellisen julkaisemisen laatua parantavat vaikutukset ovat kiistattomat. Hämmästyttävästi tämä perusymmärrys monesti unohtuu, kun henkilöt siirtyvät hallinnollisissa vastuissaan askeleen ylöspäin.

Käsissämme on yliopistoparadoksi. Oman alan asiantuntemuksen ylläpidon ja kehittämisen tunnustetaan vaativan jatkuvaa opiskelua. Silti harva katsoo tarvitsevansa johtamiseen vastaavaa syvällistä perehtyneisyyttä ja koulutusta. Ulkopuolisen on tästä harmillisen helppo vinoilla ja vieläpä erinomaisin perustein.

Johdon kouluttaminen ei voine olla vahingollista, mutta miten se tehdään eleganteimmin yliopisto-organisaatiossa? Johtamisesta kiinnostunut kun haluaa välttyä leimautumasta vallanhimoiseksi pyrkyriksi. Työtovereiden heittoja tyyliin ’kun olet nyt koulutettu, niin johdapa meitä’ ei ole miellyttävää kuunnella. Samalla substanssiasiantuntemuksenkin kokee kyseenalaistuvan.

Luontevin ratkaisu voi olla kokonaisten johto- ja mentoriryhmien kouluttaminen. Malli löytyisi valmiina isoista korkeatasoisista tutkimusryhmistä ja hyvästä kollegiaalisesta toiminnasta. Olisiko tämä yliopistouudistuksen paradoksi?

Kirjoittaja:
Olli Silvén, professori, koulutusrehtori, Oulun yliopisto