Parempi strateginen johtaminen lääke ideapulaan?

Mitä hyötyä on strategiasta, jota ei tunnisteta edes omassa organisaatiossa? Aihetta pohtivat Viikon varrelta -blogissamme Paula Laine, Lasse Mitronen ja Timo Raikaslehto.

Suomessa on virinnyt keskustelua yritystemme uusiutumisesta. Mm. Kauppalehden pääkirjoitus 18.4.2016 toteaa, että suomalaisia yrityksiä vaivaa ideapula sekä kyvyttömyys nähdä kasvumahdollisuuksia. Samaan aikaan kassat pullistelevat rahaa. On perusteltua esittää kysymys, puuttuuko organisaatiosta strategista näkemystä ja osaamista.  Myös taannoin julkaistu Maarika Mauryn Vaasan yliopistolle tekemä selvitys kertoo karua kieltään strategian tilasta: vain pieni osa henkilöstä, esimiehistä tai edes ylimmästä johdosta muistaa oman organisaationsa strategiset painopisteet.

Herännyt keskustelu on tarpeen. Mitä hyötyä on strategiasta, joka ei kykene tuottamaan yrityksille houkuttelevia kasvupolkuja ja jota ei tunnisteta edes omassa organisaatiossa? Miksi organisaatioissa kannattaisi uhrata aikaa ja rahaa strategioiden luomiseen ja seurantaan, jollei strategia auta uudistumaan, eikä ohjaa toimintaa? ”Keisarilla ei ole vaatteita”, ”Strategia on kuollut” todetaan kommenteissa.

Kommenteissa on totuuden siemen. Jollei strategiasta ole hyötyä, organisaatioiden ei kannata panostaa siihen. Itse asiassa useat uudet tavat organisoitua sivuuttavat strategian keskeisen roolin organisaation johtamisessa. Esimerkiksi Frederik Laloux kuvaa kirjassaan ”Reinventing Organizations” itseohjautuvia, ketteriä vaihtoehtoja organisoitua, joissa toiminnan perimmäinen tarkoitus, arvot ja organisaatiokulttuuri nostetaan perinteisen strategisen suunnittelun ohi suuntaa määrittävinä käytäntöinä.

Näiden strategian tulevaisuutta kyseenalaistavien kehityskulkujen havahduttamina käynnistimme noin vuosi sitten projektin, jossa olemme haastatelleet yli 30 suomalaisen organisaation johtoa strategisen johtamisen nykytilasta ja haasteista. Mukaan otokseen mahtuu pieniä, keskikokoisia, suuria, nuoria, perinteisiä, perheomisteisia ja pörssilistattuja yrityksiä sekä julkisyhteisöjä. Lähestyimme aineistoamme avoimin mielin ja annoimme sen johdattaa meidät mielekkäimmältä tuntuvan tulkintaviitekehyksen äärelle. Tällaiseksi nousi jo vuonna 1999 kirjassa Alchemy of Growth julkaistu Three horizons –malli.

Silmiinpistävää aineistossamme oli nimittäin strategisen johtamisen sekä sen käytäntöjen keskittyminen ”ensimmäiselle horisontille”, eli organisaation välittömän toiminnan suunnitteluun ja ohjaukseen. Löysimme merkittävästi vähemmän käytäntöjä, joissa strategialla johdettiin uuden liiketoiminnan kehitystä (toinen horisontti) tai täysin uusien strategisten avausten valmistelua (kolmas horisontti). Mukaan aineistoon mahtui myös uudenlaista organisoitumista menestyksekkäästi toteuttanut yritys, jossa ei ole koskaan tuotettu ”strategia” -nimistä dokumenttia, vaikka strategisuutta ja strategisia käytäntöjä tässäkin yrityksessä oli runsaasti, mm. rekrytoinnissa sekä asiakasrajapinnoissa toteutettavissa kokeiluissa.

On pitkälti ylimmän johdon sekä strategia-ammattilaisten käsissä, pystyykö strategia uudistumaan vai vaipuuko se marginaaliin hieman laatujohtamisen tavoin. On kaksi ilmeistä suuntaa, jota kautta strategia voisi uudistua. Ensinnä, strategiakäytännöt ja -johtaminen tulisi päivittää vastaamaan organisoitumisen uusien muotojen tarpeita. Strategiaperinteestä tutut käsitteet kuten missio ja visio sopivat erinomaisesti yhteisön yhdessä luoman, jatkuvasti kehittyvän yhteisen päämäärän ja merkityksen alustoiksi. Itseorganisoituvat projektitiimit luovat toimeenpanosuunnitelmat. Läpinäkyvät verkkotyöympäristöt tuottavat seurantatiedot. Strategia ja sen johtaminen ei voi vieraannuttaa itseään organisaatioiden kehittyvästä todellisuudesta takertumalla omiin, erikseen strategiaa varten tuotettuihin aineistoihin ja työkaluihin.

Toiseksi, strategian painopiste ja panostukset tulisi siirtää rohkeasti strategisiin asioihin, eli erityisesti aidosti uutta liiketoimintaa luovalle kolmannelle horisontille. Erityisesti taloudellisesti tiukat ajat ovat siirtäneet usean organisaation huomion olemassa olevan liiketoiminnan turvaamiseen. Samalla strategiaresurssit ja -käytännöt ovat voineet huomaamattakin keskittyä liiaksi lyhyen tähtäimen suunnitteluun. Strategisuuden kannalta haasteena on, ettei operatiivinen toiminta tule koskaan valmiiksi tai riskittömäksi. Siksi strategian riskinä on jämähtää luomaan yhä uusia käytäntöjä olemassa olevan optimointiin. Pahimmillaan organisaation kaikki suunnittelu- ja tukitoiminnot (strategian lisäksi esimerkiksi talous- ja henkilöstötoiminto) pyörivät päällekkäin lyhyen aikajänteen haasteiden parissa. Strategialla ja strategisella johtamaisella olisi kuitenkin luonnollinen rooli varmistaa pitkän aikajänteen näkökulman tasapainoinen kehittyminen ja läsnäolo organisaation arjessa.

Viikon varrelta -kirjoitukset vetävät yhteen ajankohtaiset puheenaiheet Sitran strategia- ja tutkimustiimissä. Viikon varrella kirjoitukset löytyvät kootusti täältä.

Kirjoittajat:

Paula Laine, strategiajohtaja, Sitra
Lasse Mitronen, professori, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulu
Timo Raikaslehto, senior advisor, Straquest