Uusi johtajuus tarvitsee uudet rakenteet

Uusi johtaminen onnistuu vain uusissa organisaatiorakenteissa. Uuden sukupolven organisaatio ja johtaminen – hankkeen (USO) yhteydessä on koottu seitsemän edelläkävijäkunnan esimerkkejä organisaation uudistamisesta. Organisaation uudistamisen välineenä on viime vuosina yhä enemmän käytetty kokonaisvaltaista prosessilähtöistä ajattelua. Prosessilähtöinen toiminta ja johtaminen organisaation uudistamisessa on ajattelutapa, jonka konkreettinen soveltaminen kaupungeissa ja kunnissa johtaa hyvinkin erilaisiin ratkaisuihin. Moninaisten lopputulosten syynä ovat mm. erilaiset toimintaympäristöt ja johtamiskulttuurit, talouden ja toiminnan muutospaineiden voimakkuus sekä ammatillisen ja poliittisen johdon näkemykset.

Vuosien aikana monissa kunnissa on kuvattu palvelutason prosesseja, jotta voitaisiin parantaa asiakaslähtöisyyttä sekä hyödyntää prosessikuvauksia tuotteistuksessa ja hinnoittelussa. Prosessiajattelun hyödyntäminen koko organisaation toimintatapana on kuitenkin harvinaisempaa.

Kokonaisvaltaisella prosessiajattelulla, johtamisella ja organisaatiolla, tavoitellaan vaikeasti hallittavan monimuotoisen organisaation parempaa hallintaa. Sektoroitunut kymmenien palvelujen ja jopa tuhansien työntekijöiden professionaalinen organisaatio on haasteellinen suunnattaessa toimintaa kokonaisedun mukaiseksi, jotta varmistettaisiin synergiaetujen mahdollisuudet ja estettäisiin pyrkimykset osaoptimointiin.

Prosessilähtöisyydellä pyritään kiinnittämään eritasoiset tehtävät kokonaisuuksiksi ja samalla sitomaan toisiinsa liittyvät toiminnot horisontaalisestikin yhteen. Yhteistä kuntien prosessimaisten organisaatioiden rakenteessa on kolmitasoisuus: asiakas ja palvelu, asiakasryhmä ja palvelujen kokonaisuus sekä kuntalainen ja kuntayhdyskunta.

Palveluissa olennaista ovat asiakaslähtöiset tuotantoprosessit, jotka tapahtuvat asiakkaan tapaamisen tai muun kontaktin sekä työn tekemisen tasolla. Sujuvat ja laadukkaat prosessit varmistavat laatua ja kustannustehokkuutta. Tuotantoprosessien dokumentointi mahdollistaa myös kustannusten kohdistamisen ja hinnoittelun. Palvelun ja palvelutapahtuman laatua voidaan arvioida asiakaspalautteen perusteella. Kun tunnistetaan palveluprosessit, niin niiden arviointi ja kehittäminen voi olla jatkuvaa ylläpitoa. Tärkeää on myös, että asiantuntijat näkevät omat tehtävänsä kokonaisprosessissa, mikä mahdollistaa oman työn kehittämisen lisäksi koko palveluprosessin parantamisen. Uusille työntekijöille työkokonaisuuksien kuvaus helpottaa ja nopeuttaa perehdyttämistä.

Kuntalais- ja asiakaslähtöisyys eivät varmistu vain yksittäisten palveluprosessien tasolla. Kuntalaisen eri elämäntilanteissa useat palvelut liittyvät toisiinsa. Samoin asiakkaan arkielämässä palvelutarvelähtöinen tarkastelu johtaa parempaan lopputulokseen. Esimerkiksi ikäihmiset käyttävät pelkästään sosiaali- ja terveystoimessa erilaisia palveluja, joista vielä osa on yksityisiä tai kolmannen sektorin palveluja. Asiakasryhmälähtöisyyden ja palvelujen toisiin liittymisen ymmärtäminen mahdollistaa rakentaa prosessilähtöisiä palvelukokonaisuuksia, jotka myös kiinnitetään organisaatiorakenteeseen ja vastuutetaan johtamiseen. Esimerkkikunnissa näitä prosesseja nimitetään pääprosesseiksi tai avainprosesseiksi, termistö vaihtelee, mutta sisällöt ovat samantyyppisiä. Jos asiakasprosessitasolla voidaan edistää palvelun laatua ja kustannustehokkuutta, niin kuntalais- tai asiakasryhmälähtöisellä tasolla voidaan parantaa tuottavuutta ja varmistaa palvelujen ennalta ehkäisevyyttä ja vaikuttavuutta. Ylimmän johdon vastuulla olevan konserniohjauksen ja sopimusohjauksen (tilaaja-tuottaja/monituottaja) luontevin kohde onkin palvelukokonaisuuksissa paremmin kuin yksittäisissä toiminnoissa ja palveluissa.

Kuntakonsernin ja palvelujen järjestämisen vastuutasolla palvelukokonaisuuksia linkitetään yhteen. Prosessikokonaisuuksia voidaan tarkastella kuntayhdyskunnan hyvinvoinnin ja elinvoiman näkökulmasta. Koko kunnan tasolla hyvinvointipalvelut ovat osa kokonaisuutta, johon kuuluvat elinvoima ja elinkeinot, infrastruktuuri ja liikenneyhteydet, kaavoitus ja asumisalueet. Lisäksi kuntakokonaisuuteen kuuluu kuntalaisten vaikuttaminen kunnan toimintaan ja osallistuminen kuntayhteisön erilaisiin toimintoihin. Esimerkkikunnissa tämä organisaation yli taso on vastuutettu poliittisille ja ammatillisille johtajille, organisatorisesti on muodostettu toimintokokonaisuuksia, joihin on sijoitettu toisistaan riippuvaiset palvelukokonaisuudet.

Prosessimainen lähestyminen organisaatioon muovaa johtamista ja organisaatiorakennetta voimakkaasti. Organisaatiouudistusten johdonmukainen toteuttaminen muuttaa toimintakulttuuria ja johtamistapoja. Saavutettujen ja odotettavissa olevien hyötyjen vuoksi muutospaineet poliittiseen ja ammatilliseen johtamiseen ja organisaation parantamiseen vahvistuvat tulevaisuudessa. Edelläkävijäkuntien uudistuksista löytyy hyödyllisiä vinkkejä kunnille, mutta lisäksi myös yrityksille ja erityisesti valtionhallinnolle. Uusi johtajuus tarvitsee uudet rakenteet, jotka mahdollistavat ja tukevat tavoitteiden saavuttamista ja turvaavat tulevaisuuden toiminnan.

Kirjoittaja Jarmo Asikainen toimii kehitysjohtajana Audiapro Oy:ssä.

Mikko Kennin ja Jarmo Asikaisen selvitys ”Kohti uuden sukupolven organisaatioita – Esimerkkejä kuntien prosessimaisesta toiminnasta” on tilattavissa kunnat.net verkkokaupasta ja KL-shopista. Tutkimus on osa Uuden sukupolven organisaatiot – hanketta (USO-hanketta), joka on 30 kunnan, Suomen Kuntaliiton ja AudiaPro Oy:n yhteishanke. Hanketta rahoittaa myös Sitra. Esimerkkikuntina on Jyväskylä, Järvenpää, Kempele, Kouvola, Kuopio, Punkaharju ja Tampere.