Muutos vaatii yhteistyötä, epävarmuuden sietokykyä ja jatkuvaa oppimista

Yhteiskunnallista muutosta tehdään yhdessä ja kokeillen. Innovaatiopolitiikan tulee olla muutokseen pyrkivää  ja missiolähtöistä. Tarvitaan pitkän aikavälin visioita. Järjestöjen rooli kasvaa. Kulttuuri ja taide tulee nähdä välineenä ratkoa ristiriitoja ja käsitellä niitä. Yritysten ydinbisnestä on yhteiskunnallisten ongelmien ratkaisemiseen. Muutoksen juuret ovat koulussa.

Kuulostaa siltä, että kaikilla toimijoilla on roolinsa, pitää katsoa kauas, toimia yhdessä ja olla rohkea tässä hetkessä. Mutta kuulostaahan tämä nyt hengästyttävältä ja vähän vaikealtakin. Mistä tämä muutospaine johtuu ja miten uudella tavalla tekeminen saadaan onnistumaan?

Muutoksen seuraamisesta muutoksen hallintaan

Hallitakseen muutosta on ensin tiedostettava sen olemassaolo ja suunta.

Paljon kuulee puhuttavan siitä, mihin kaikkeen kone on nyt ja tulevaisuudessa pystyväinen. Teknologiat, jotka voittavat ihmisen lautapeleissä tai piirtävät kuviteltua, mutta aidon näköistä maisemaa, osoittavat koneen pystyvän johonkin mihin se ei aikaisemmin kyennyt . Kone pystyy toimimaan entistä vaikeammin ennakoitavassa ja epävarmassa toimintaympäristössä, sellaisten asioiden parissa, joiden olemme ajatelleet kuuluvan ihmisille.

Samaan aikaan kohtaamamme ongelmat ovat monimutkaistuneet, eikä etevinkään kone kykene niitä ratkaisemaan. Näiden viheliäisten ongelmien ratkaisemiseksi tarvitsemme entistä enemmän luovia, oppivia ja yhteistyötaitoisia ihmisiä ja organisaatioita. Systeemiteoreetikko Dave Snowden on osuvasti kuvannut Cynefin-mallissaan sen muutoksen, joka vaatii meiltä ihmisiltä uusia tapoja toimia.

Snowden kuvaa neljä toimintaympäristöä, jotka ovat läsnä jokapäiväisissä tekemisen ja päätöksenteon tilanteissa. Yksinkertaisessa maailmassa toimivat hyvät käytännöt, vaikeassa toimintaympäristössä tarvitaan asiantuntija-analyysiin pohjaavaa puntarointia. Monimutkaisessa maailmassa mikään tieto ei ennakkoon riitä määrittelemään tekojen syy- ja seuraussuhteita, vaan suunta pitää selvittää uusin keinoin ja eteenkin kokeilemalla.

Megatrendit kuten teknologian kehitys, demokratian ja työn murros, globalisaatio ja kestävyyskriisi ajavat meitä vääjäämättä entistä monimutkaisemman toimintaympäristön armoille. Muutoksen seuraaminen ei riitä, vaan sitä on hallittava ja ohjattava uusilla tavoilla.

Osaaminen on uusia menetelmiä tärkeämpää

Monet organisaatiot käyttävät päivä päivältä enemmän uusia menetelmiä muutoksen hahmottamiseen, seuraamiseen ja ohjaamiseen. Ympäri Suomen järjestettiin yhdessä päivässä lähes 100 Erätauko-dialogia  ilmastonmuutoksesta. Kuntaliitto toteuttaa kunnianhimoista haastekilpailua  kuntien kohtaamien ongelmien taklaamiseksi. Helsingin kaupunki toteuttaa vuosittain usean miljoonan euron edestä kaupunkilaisten ideoita osallistavan budjetoinnin keinoin.

Samalla yhä useampi organisaatio pohtii, millaisin menetelmin muutokseen tartutaan. Ja menetelmiähän löytyy. Esimerkiksi oheinen Nestan kuva listaa huomattavan määrän erilaisia lähestymistapoja innovaatiotoimintaan.

Uusien menetelmien ja lähestymistapojen rinnalla on tärkeä kiinnittää huomio niiden taustalla  tarvittavaan osaamiseen. Uudella tavalla tekeminen vaatii niin yksilöiltä kuin organisaatioilta uusia kykyjä ja asenteita.

Erilasia listauksia yhteiskunnallisen muutoksen vaatimista kyvykkyyksistä on paljon . Tutustumisen arvoisia ovat muun muassa School of System Change:n ja Nestan mallinnukset. Suomessa asiaa on ansiokkaasti pohtinut esimerkiksi kokeilukulttuuria arvioinut työryhmä. Vaikka erilaiset analyysit lähestyvät kyvykkyyksiä hieman eri näkökulmista, toistuvat ydinkyvykkyydet ovat helposti löydettävissä: yhteistyö, epävarmuuden sietokyky ja jatkuva oppiminen.

Muutokseen tähtäävä tekeminen tarvitsee  uteliaita, rohkeita, empaattisia ja toimeenpanevia yksilöitä. Monimutkaiset yhteiskunnalliset tilanteet vaativat pysähtymistä ongelman ympärille ja syvempää analyysiä juurisyistä ja systeemin vuorovaikutussuhteista. Tutkimustiedon lisäksi on ymmärrettävä käyttäjää ja työskenneltävä yhdessä kokemusasiantuntijoiden kanssa. Ongelmaan tarttuminen puolestaan edellyttää  rohkeasti  kokeilevaa tekemisen tapaa ja mahdollistavaa johtamista, joka sallii epäonnistumisetkin.

Katsot sitten edellä mainittuja analyysejä tai laitat silmäsi kiinni ja palaat kokemuksiisi hetkistä, jolloin tehtiin jotain uutta, niin tärkeimmiksi kyvykkyyksiksi tuntuisi nousevan  yhteistyön tekeminen, epävarmuuden sietäminen ja jatkuva oppiminen.

Monimutkaisen viheliään ongelman äärellä yhteistyö yli siilojen ja professioiden on välttämätöntä. Kenelläkään  ei yksin ole riittävää määrää tietoa, aikaa tai mahdollisuuksia. Sama koskee asian parissa painivia ihmisiä, ns. kokemusasiantuntijoita. Oli kyse sitten lasten ja nuorten hyvinvoinnista, Itämeren tilasta tai uutta työtä tukevan avokonttorin suunnittelusta, tulisi ne, joita asia eniten koskee, ottaa mukaan muutoksen tekemiseen, eli yhteistyöhön.

Uuden äärellä on aina siedettävä epävarmuutta. Epävarma ja vaikeasti ennakoitava tilanne ei saa lamauttaa toimeenpanoa. Tästähän  esimerkiksi kokeilukulttuurissa on pohjimmiltaan kyse. Uskalletaan testata hypoteeseja aidoissa tilanteissa rajatusti ja iteratiivisesti.

Oppiminen on ulotettava kaikkeen tekemiseen. Ei riitä, että tekee hyvän kokeilun tai kuulee ihmisiä. On erityisesti keskityttävä siihen, miten opit otetaan käyttöön. Oppiminen ei enää tarkoita tietyn taidon hankkimista ja sen hyödyntämistä. Nykyinen työelämä on jatkuvaa oppimista  ja ongelmanratkaisua.

Sitra tulevaisuuslaboratorio Sitra Lab on paikka, jossa muutoksentekijät oppivat toinen toisiltaan ja tekevät yhteistyötä. Tartumme kerrallaan yhteen yhteiskunnalliseen haasteeseen ja keräämme toimijat sen ympäriltä yhteen. Tunnistamme yhdessä ydinsyitä ja kokeilemme rohkeasti uutta.